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2019,他们赚翻了 – 华商韬略微信公众号文章

中国品牌站起来了 2019年,李宁交出了上市以来最好的一份成绩单。 上半年,公司营收62.55亿元,同比增长32.72%;净利润7.95亿元,涨幅高达196%。 资本市场上,李宁股价从8.427元每股一路上涨到23.35元每股,2019年累计涨幅高达177%。 技术造富时代来了 1992年,邓小平南巡讲话在体制内掀起了一股下海经商的热浪。34岁的许家印扔掉铁饭碗南下深圳;38岁的王健林刚刚把大连西岗区住宅开发公司改制成大连万达房地产集团公司;48岁的任正非冲着几十个员工立下目标:华为要超过四通…… 1996年,九五计划提出,住宅建设将成为新的经济增长点和消费点,房地产迎来黄金时代。房产央企纷纷谋求上市、境外融资,而恒大、龙光、泰禾、卓越、新城等新玩家也开始涌入市场化刚刚开放的地产业。 清华大学教授魏杰指出,建国以来,中国造富经过了体制造富和产业造富两个阶段。中国的富翁绝大部分出现在2010年以前,因为2010年以后产业已经饱和。 同时,技术造富的时代即将来临。 魏杰认为,“未来10年,是一个不稳定的时代,富翁洗牌势不可免。但也是机会最多的时代,未来的富翁将更多出自科技工作者。” 2019年7月22日,首批25家企业正式在科创板敲锣上市,融资370亿。截至上市当天收盘,25家企业平均涨幅高达139.55%。 科创板开锣一周,380万股民开户参与盛宴,125位亿万富翁诞生,17位自然人实控人财富均超20亿。 截至2019年底,科创板上市公司数量已经达到70家,合计融资超过820亿,平均涨幅达188%,总成交额累计达到1.33万亿。 科创板的设立无形中打开了技术造富的大门。 广为流传的造富故事成了最好的宣传广告,让坐够了冷板凳的研发人员走向聚光灯,让他们的努力获得足够的价值回馈,也让更多人才愿意投入到技术研发中去。 魏杰在一场演讲中分享了他看到的变化:“最近我去调研,有一个实验室凌晨2点还没关灯,在继续干活。这个制度调整让个人能获得知识产权所带来的收益,极大地调动技术业务人员的积极性和创造性。这个对未来技术创新有巨大的意义。” 更重要的意义在于:让社会意识到技术的价值,让更多的社会热钱涌入这个赛道,为科技企业补充弹药,推动中国科技行业走向融资自主化和创新自主化。 科创板面向的新一代信息技术、高端装备制造、生物医药等五大领域,无一不是资金密集、技术密集、投入产出比低且回报周期长的产业。这些科创企业也大都处于技术投入期,也就是烧钱阶段,按照A股IPO规则,它们是不可能上市的。 而科创板的最高标准是研发能力。 首批上市企业中,晶展股份、澜起科技、虹软科技、乐鑫科技以及柏楚电子等5家公司科研人员占比达50%以上。研发投入上,中国通号一年的研发投入有13.8亿元,微芯生物研发投入占营收比重高达55%。 科创板某种程度上可以看作是科技巨头的孵化器。未来,这些企业中很可能会出现下一个华为、下一个大疆。 2019年是旧技术的周期末尾与新技术周期导入之间的过渡期,类似于20世纪的30年代和70年代。从美国的历史经验来看,正是前两个技术时代与资本市场的有效对接,推动了美国科技产业的迅速崛起。 我们可能正站在新技术周期的起点上。 2019年,技术正在成为传统企业脱颖而出的利器,科技企业也展现出了前所未有的韧性与活力。 拿养猪来说。同样站在超级猪周期的风口上,牧原股份成了最大的赢家,雏鹰农牧却被迫退市。仅仅3年前,两家企业还不分伯仲。 可当雏鹰农牧不务正业,一会儿投资电竞、沙县小吃、互联网、电商,一会儿上演“以肉偿债”“猪饿死了”等一出出大剧时,牧原股份都在专心钻研养猪技术、压缩成本、对抗非洲猪瘟。 同样靠技术实力,孙飘扬钟慧娟夫妇一个控制A股医药之王、一个手握H股医药之王,总市值超过4000亿,成为2019最强夫妻档;华为和中兴则在被美国封杀的情况下越挫越勇…… 老话说,“学好数理化,走遍天下都不怕”。如今的企业,只要专心搞好技术研发,建立技术壁垒,也是遇到什么都不怕。 大河有水小河满 2019年,王兴过得潇洒自在。 “每当看到秋天色彩斑驳的树林,我都特别容易想起《西伯利亚理发师》这部电影”“又在听肖斯塔科维奇的《第二圆舞曲》”…… 饭否上,他又变回了当初那个颇具诗人气质的文艺青年。 两年前的画风是这样的: “一条从龙岩走出来的路,一棵植根于北京的树” “一条哭泣的路,一棵哭泣的树” “一条被汗水淹没的路,一棵被泪水灌溉的树” “一条万念俱寂的路,一棵千回百转的树” “一条场面一度十分尴尬的路,一棵我就是我永远是我的树” …… 如今之所以能如此潇洒,是因为王兴有预见性,对一切可能发生的困难都早做打算。 2018年底,王兴说:“2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。” 梅花香自苦寒来 说2019年太难了是不准确的,准确来说应该是:好的更好,难的更难,优势企业和劣势企业的差距在进一步拉大。 华商韬略曾在《2020划时代,每一朵浪花都在奔向自己的大海》一文中说过: 企业表现的两极分化、此消彼长中,有个非常明显的现象——越是依靠市场竞争发展起来的企业,越是表现出强劲的生命力和成长力;越是依靠市场力量之外的因素吃成胖子的企业,越是虚弱,甚至不堪一击。 企业经营从来是个连贯的过程,成果也好、挫折也罢,从不以年等分。2019年的苦果可能来自前面几年的因。 海航、三胞、盾安、精工、银亿……哪个不是问题深埋已久,只是如今无所遁形罢了。 中美贸易摩擦、叠加宏观经济下行的2019年就像是一场突然袭击的临堂小测验,没法临时抱佛脚,差距就显现出来了。 倒不是真有多惨、多差,只是突然退潮把那些裸泳者都揪了出来。 以后,可能都会是这种大浪淘沙的时代了。没人再能随便蒙混过关、滥竽充数、等着天上掉馅饼了。 而一个健康的经济体势必需要经历这样一个过程。 很多人都记得2016年底马云说过的一句话,“中国不是实体经济不行了,而是你的实体不行了”。 同一场演讲中,马云还有一段警醒那些唱衰实体经济企业的经典论述: “昨天巨大的技术革命,昨天的最强就是今天的最弱,昨天的优势变成了今天的历史,这方面请注意,新技术的冲击远远超过大家的想象,绝大部分昨天认为白领的工作将会失去,绝大部分昨天认为理所当然做得最好的行业和公司都会倒下。不是技术让你淘汰,而是落后思想让你淘汰,不是互联网冲击了你,是保守的思想、昨天的思想、不愿意学习的懒性淘汰了你,自以为是淘汰了你。” 梅花香自苦寒来。 强大如华为,尚且时刻警醒自己:“2020年将是华为艰难的一年,生存下来是我们的第一优先。” 那些没有忧患意识、安逸享受着很多年以前积累下的成果的企业终将被淘汰。唯有那些不断在困境中实现反转,甚至浴火重生的企业才能成就伟大。 最近看了一篇讲投资的文章提出了一个有趣的观点:未经挫败的公司,不值得长期投资。 拿融创来说,孙宏斌栽过太多跟头了,虽然风格依旧,但风险管控做得很好,不会在同一个地方再跌倒。 还有中国平安,早年间经营激进,危机不断;在挺过一次次试炼后,终于蜕变成为一家伟大的企业,在民企中市值紧随阿里腾讯之后。 眼下,中国经济正处于调结构、补短板的阵痛期。 传统制造业、建筑业和房地产业,这过去的三大支柱型产业的贡献正在下降。而新的支柱型产业尚未确立。 旧路标已经消失,新秩序尚未出现。这同时也意味着新的机遇。 2020年,随着贸易谈判的顺利推进、货币政策继续放水、科创板持续发力,再加上最近发布的“民企新28条”,民营企业的营商环境将进一步改善。 2019是继往开来的一年。正如1923年,陈毅从法国归来,看到国事日非、家境凄苦,写下的那副对联一样: 年年难过年年过,事事无成事事成。 END 投稿、约稿、商务合作及建议 敬请联系:010-65580525 zy@hsmrt.com 周总监 ◆◆◆ 本账号系网易新闻·网易号 “各有态度”签约账号 ◆◆◆ 未经授权,严禁转载,转载授权敬请联系小客服微信:hstlkf 我就知道你在看! var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();


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科技
张小龙“故意”缺席?2020微信公开课划重点了! – 牛透社微信公众号文章

style=”visibility: hidden;”> 2020年1月9日,一年一度的微信公开课在广州如约而至。在这场主题为“未完成 Always beta”的微信公开课,很多人因张小龙而来,然而“龙哥”却欣然缺席。 他还说他是“故意”的。 开场视频中,张小龙说,自己的故意缺席是源于对团队的信任,“在每一个领域都有杰出的深入的思考者,所以去年,我就在想,我不一定每年都来公开课讲。今年,我更乐意把时间让给我的同事们,让他们来给大家带来我们团队的思考。” 在这场公开课上,企业微信再次亮相,针对刚刚发布的3.0版本做了进一步的解读。 人是企业的最小组成单位,企业微信的故事源于微信的萌芽、开花。 1 信息互联的奥妙 地铁上、公交上、等红绿灯的小汽车上,数不清的人在低头”刷“着手机里的消息。可能从来没有一个时代,每天有数亿人花这么多时间,花在手机里面浏览各种信息。 微信就是人们花时间最多的应用之一。张小龙说“我也经常会思考,微信作为一个基础的信息传递的工具或者说平台,我们一个不经意的动作,可能会引起信息洪流的流向的变化。” 基因编辑是一种非自然的选择。因为人类强行的改变了自然进化的进展。类似的,技术的进步同样改变了自然的选择。 从前一个人的世界,他的大小,是由他的脚的行走半径来决定的,现在一个人的世界的大小,是由他所获得的信息的宽广度来决定的。信息的宽广度和质量,一直是微信要解决的问题。 近几年移动互联网正在飞速发展,使得人人都要随时在线,并且面临海量的信息。但是,人们真的能驾驭这种信息互联吗?又或者,技术在引导甚至控制人们的生活方式? 对此,张小龙结合微信带来了7个思考。 1. 隐私的出让 从历史来看,科技越发达,个人隐私会越少。人们在获取便利性的同时,其实也在不知不觉地一点一点把自己的隐私范围缩小。 比如精准广告和用户隐私其实是有矛盾的。平台掌握着大量的数据,什么该用,什么不该用,才是他们一直思考并且应该重视的问题。 2. 信息获取的被动 “你所看见的,或者说,你所阅读的,决定你是什么样的人,会有什么样的想法。”互联网让信息唾手可得。可是,从信息的海洋中获取什么样的信息是个很有挑战的问题。 事实上,很多人并不愿意主动去获取信息,而是更倾向于被动获取。张小龙不止一次地说过“推送改变世界,因为用户更懒了”。微信,也是基于推送。 那么,推送什么信息,决定了用户会看什么信息,决定了他在一个什么样的世界里。 3. 社会关系的扩大和复杂 人是社会关系的总和。而如今,社会关系越来越多地体现在微信好友、群、朋友圈的互动里。比如,“失联”许久的中学、大学同学,因群而活跃起来。 过去,学术上有个词,叫邓巴数,是说一个人最多有150个好友。但在微信里,显然它被打破了。人们对于好友的维系能力,和移动互联网之前的年代相比,突然增大了很多。 过去,微信限定一个人最多5000个好友,而现在有将近一百万人已经接近5000好友。虽然不是真正意义上的好友,但也促使其扩大好友数目了。 附近的人上线时,张小龙一直都怀揣着不安,因为从前人们与附近的人的界限将被打破,“我不知道它是好是坏。” 这种思考,其实会一直贯穿在微信的进化里面。就像微信扩大5000好友这个限定非常容易,但是对于它带来的影响,微信团队诚惶诚恐,只能反复思考。 4. 信息传播的快速 一方面,是信息比之前更快速地传播,可能一个瞬间,一个事件就可以迅速在很多个群里面,迅速的几何级数的传播。 另一方面,有一句话叫“谣言传千里”,耸人听闻的内容,可能能获得更大的传播机会。这是人性使然。 可能很难用技术手段作为一个判定内容的质量的标准,但作为信息传递的平台,微信也有很多办法,譬如说用更多的参与者和强大的机制,来帮助平台作出仲裁,就像对待原创和抄袭的做法相类似。 5. 信息选择的困难 看似人人面对海量信息可以自由选择哪一些看、哪一些不看,但事实上,没有人会有时间去一一筛选,导致看到的总是局部。 包括公众号,看似可以随便关注,但用户的选择是有限空间的。比如在看一看里实验了社交推荐,它是一种通过好友之间的互相推荐来扩大人的选择范围。 6. 信息的多样性 虽然头部大号会有最大的浏览量,但是在一个人人皆可创作的年代,希望长尾的小号都有自己的生存空间。这也是之前公众号一个忽略了的部分。 7. 搜索的困难 与 web 互联网相比,移动互联网的各个 app 更加割裂,信息难以打通、搜索。微信做小程序,就有一个梦想,便是希望搜索能进入到每一个小程序的内部,这样海量的小程序可以支撑起各种长尾的搜索需求。 当然,小程序仍是其一直在改进的领域。只有小程序足够繁荣,才能支撑起搜索的内容的丰富度。 这是对个人用户的福音,也是对企业的赋能。 对于接下来的微信的规划,张小龙也有小小的透露:发力微信短内容,人人皆可创造。并且在即将到来的春节里,对红包进行新的创造。 2 企业微信一直在路上 企业微信可没有缺席这次的微信公开课。作为腾讯的 To B 窗口,它在2019年12月结束它的年度发布后,就马不停蹄地开始准备这场公开课的内容了。 客户联系、客户群、客户朋友圈三大与微信互通能力内测; 服务超过了250万家真实企业,活跃用户突破6000万,并渗透了超过50个行业; 已经有21,000第三方合作伙伴加入企业微信生态,超过470万个系统被接入…… 2019年,企业微信不断强化腾讯在 To B 端的能力辐射。 企业微信合作运营总经理李致峰说,“我们这套服务工具的设计,导向,都是为了让企业能把好的服务送到用户身边,是做‘人’的服务。这是企业微信连接微信的价值,我们要让有温度的专业服务,走近11亿微信用户。” 做有温度的产品,企业微信立足于用户,打造一款好用的协同办公软件。 企业微信推出了 3.0 版本,对内让信息流转高效,升级效率工具套装;对外连接 11 亿微信用户,释放客户联系、客户群、客户朋友圈三大与微信互通能力内测。 企业微信还与微信互通升级,解决了两大问题:一个是“获客”的信任问题,另一个则是在存量时代,帮助企业寻找新的增长点——获客成本不断攀升,规模化拉新入不敷出的情况下,通过高效服务,提升企业已有客户的品牌忠诚度和复购率,把企业的触角延伸到外部,让服务走近11亿微信用户。 据了解,在企业成员使用企业微信添加客户微信后,客户可以清晰地看到导购的企业信息、实名认证等。企业成员还可以为不同的客户打上标签,以便在进一步的服务时更有针对性。在解决完“获客”的信任问题,对客户资源进一步沉淀后,精细化运营成了企业的重点。 在 3.0 版本中,企业微信外部群聊人数升级至100人,企业成员可以基于客户标签运营客户资源,把客户拉进外部群聊,并提供多对一或一对多的伴随式服务。 落到具体的场景中,当客户购买完母婴产品后添加店员为好友,店员把新手妈妈拉进外部群聊,可以发送一些育儿相关的专业知识,或是和群聊成员一起讨论“育儿经”,通过群聊精细化地运营客户资源。 OPPO 让3000多家门店的10000名导购通过企业微信添加客户微信,在群聊中发送如手机隐藏功能、新品发布或是购物节优惠活动等信息,营业额提升了8%。 天虹在使用企业微信后,通过群聊等方式向客户发送优惠券,使销售突破了时间与空间的限制,闭店销售占比达到了16%,优惠券核销实现了近乎 9 倍的增长,并且累计沉淀了400万客户,引流超过10亿的销售额。 此外,企业微信还开放了客户朋友圈的内测,为客户提供更精准的定制化服务与更有温度的互动,规避了以往的广告式轰炸。 据了解,企业成员可以发布专业的内容到客户朋友圈,更可与客户评论互动,就像客户的一位“专业的朋友”一样。 举个例子,手机导购可以在朋友圈发布新品上市或促销活动信息,客户可在评论区询问预约信息。企业微信朋友圈帮助企业在不打扰用户的前提下,通过“二次触达”在线上形成了销售的闭环——添加好友、朋友圈发布优惠信息、给客户发送优惠券、客户在小程序选购商品并在线支付……一笔新的订单就完成了,双方保持着长期稳定、恰到好处的关系。 为了更好地与合作伙伴一同构建开放的生态,企业微信还为合作伙伴开放了 3 项包括连接微信支持小程序和支持企业支付的独有能力,涵盖通讯、存储、安全等基础能力的 13 类 390 个接口,并提供 8 项支持。 基于这些,企业微信还与合作伙伴探索出“标准应用模式”、“行业方案模式”、“智慧硬件模式”、“区域服务模式”、“产品销售模式”5种合作模式。 企业微信团队表示,欢迎优秀的服务商成为企业微信的合作伙伴,基于企业微信连接微信的能力做一些开发,帮助企业更好地完成对消费者的连接,实现更好的服务。 3 小结 微信团队发展至今,面临的问题已经从”怎么做“到了”做什么“。 早期,问题仅仅聚焦于每一项功能,思考如何做才是完美的。现在的重心是思考,什么才是微信应该去尝试的,以及如何组织起来做。 如果说早期考验的是产品能力,那么现在考验的则是组织能力。 如今,个人微信与企业微信的“互通”,围绕这11亿的微信用户聚集,很多 ISV 目光也聚焦于此,企业微信的团队对此表示:“开放的道路没有终点。”这将意味着企业微信将持续升级,进一步提高与微信的互通能力,让有温度的服务,走进11亿微信用户。 报名 | 培训 SaaS 产品开放平台设计 精品培训课程 2020年1月15日(周三) 上海 活动 携手打造管理软件行业的 「事业共同体」 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel =…

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新年第一课 | 李铭俊院长央视开讲,深度解读中国管理教育 – 中欧国际工商学院微信公众号文章

style=”visibility: hidden;”> 世界管理教育历经百年变迁,如今已站在历史的转折点上。根据权威机构和媒体发布的数据,我们可以看出,全球管理教育的重心,正逐渐向亚洲尤其是中国转移。改革开放四十余年来,中国经济稳步迈向世界舞台的中央,这为中国管理教育的成长提供了丰沃土壤;而中国管理教育的蓬勃兴盛,也为中国乃至全球经济的发展提供了强劲动力。洞见未来,把握趋势,中国管理教育将创新前行,将更多中国智慧和中国实践贡献给世界。 应中央电视台财经频道(CCTV-2)《中国经济大讲堂》节目组之邀,中欧国际工商学院院长李铭俊教授做客央视,讲述新时代中国管理教育的使命和机遇,并与现场的中欧校友进行了广泛交流。节目将于1月11日(周六)22:00于CCTV-2播出,敬请关注。 精彩片段,先睹为快 从我本人来说,作为一所商学院的院长,我首先要考虑的问题,是现在的经济发展需要什么样的人才。然后,我们可以通过建立什么样的制度和运营模式,很好地培养出符合需求的管理人才。 在课程运营方面,中欧不断地做出新尝试,推出新改革。例如,在MBA项目中加入与信息技术相关的课程,这些课程深受学生们的欢迎;在选修课方面打破不同学科之间的壁垒,使得学生们能够更好地融会贯通,将所学的知识运用到实践中。 目前,中欧有10多个不同的研究中心。这些研究中心不但要研究过去,还要研究未来。比如,我们有一个中国企业全球化研究中心,在中国企业开始大规模“走出去”之前的4到5年,我们的教授就已经开始了这方面的研究。他们发现,中国企业“走出去”的路径和国外企业的全球化路径有很多不同点。 中欧校友企业金昇集团 比如上世纪90年代初,改革开放引进外资到中国来创建企业,它们的主要目的是在中国取得市场份额。但是,有相当一部分“走出去”的中国企业,其走出去的主要目的并不是占领合作方的市场份额,而是获取进一步发展的资源,以帮助自己的企业在中国国内做得更强,然后再继续“走出去”。 中欧校友企业泉峰集团 我们有一家校友企业,主要做高端制造装备的生产。这家企业先在国内发展,之后又到欧洲,在欧洲兼并了一些当地企业。它采用了一种我们叫做“轻触式”并购的路径,即保留原来欧洲企业的体制、员工,然后按照自己企业的总体发展目标,对并购企业的业务重新进行定位,现在发展得非常好。还有我们在南京的一家做电动工具的校友企业,它也是先在国内发展,做国外产品品牌的代工,然后收购了一家法国企业,收购以后再回来把自己的产品、品牌做强,现在这家企业也发展得非常好。 来源 | 中国经济大讲堂 编辑| 岳顶军 推荐阅读 不言春作苦,常恐负所怀 I 中欧院长新年贺辞 2019年中欧的那些高光时刻 如何为2020年做好准备?10位中欧教授为你提供行动指南 2020倒计时,这是值得你记住的10个商业故事 爱上中欧的25个瞬间 ,你被戳中了吗? var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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厉害的领导者,都有终局思维 – 商业评论精选微信公众号文章

style=”visibility: hidden;”> “未来10年,你是做一个‘点’就知足常乐了,还是要做产业龙头,或者是超级平台?” 好文5580字 | 9分钟阅读 来源:正和岛(ID:zhenghedao) 口述:张丽俊,前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO 迈入2020年,企业家心头依旧萦绕着许多未解的疑惑: “为什么现在的生意越来越难做?” “我的传统企业过几年是不是死定了?” “为什么我们公司学了阿里、华为的文化,却没有什么用?” “我每天干业务干得昏天黑地,为什么企业的问题反倒却越来越多了?” …… 针对企业家这些在实际经营中遇到的难题,12月31日,在正和岛新年分论坛上,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO张丽俊,做了一场有关商业趋势分析、组织创新的专场分享。以下为部分演讲内容精编。 1 未来是民营企业家的春天 首先,带大家思考几个问题: 我们今天处在什么样的时代? 面临什么样的机会和挑战? 为什么全球的企业都在追求组织创新? 1. 组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点 当今全球经济市场正在进入存量市场。什么叫存量市场?大家会发现人口红利、资源红利、流量红利都在消失,同时由于国际形势和国家政策的不确定性,新技术的发展和迭代,不确定性将会成为未来商业的主旋律,各行各业都在跨界竞争,传统行业进入了很多新的玩家,都在争夺存量市场。 什么叫存量市场的恶性竞争?举个例子,比如团购行业最早5000家企业,打了几年仗,打到最后只剩下1家,行业第二都没有活路,竞争极其惨烈,这就是存量市场的恶性竞争。 在这种大浪淘沙、80%的企业都掉队的情况下,许多中小企业或者说尾部企业跟不上来,甚至头部企业掉队都是一件很正常的事情。 所以我常说,基业长青是一个伪命题,在中国,民营企业平均寿命是4年。 我们要正视现状,全球目前进入了恶性竞争的存量市场当中。不难发现,全球现在有许多企业,无论多大多小,无论是传统企业还是新兴科技企业,无论是央企还是民企,都正在追求一件事情:组织创新。这是未来几年企业打赢战争的唯一法宝和救命稻草。 2. 未来十年的风向标 我们来看上图,20年间,世界市值10强企业的排名变化。1997年,全球企业排行榜是产业风向标,流行的几乎都是能源、制造和消费等工业制造业,唯一的例外是微软; 到了2007年,创业公司都很绝望,除了微软以外,全是垄断性企业,不是银行就是能源,不是能源就是电信。 而到了2017年,世界市值10强企业全部都是民营企业。其中,科技公司占了8家。 在这张图里有3个非常重要的信息,大家一定要get到: 第一,随着中国GDP的增长,中国的头部客户一定会是全球化客户。未来国际化就像今天学电脑、吃饭一样,是必需的生存技能。请在座各位跟我一起学英语。 第二,科技是主旋律。 第三,民营企业是主旋律。在全球赛道中,民营企业将会越来越厉害、越来越全球化。 2 10年后,中国将只剩下3类企业 再过个10年,又将会发生些什么呢? 我从2008年开始研究新商业文明,是新商业文明的信仰者。这个时代已经来了,你一点办法都没有。 1. 三浪叠加的时代 那么,如今中国的商业文明又处在哪个阶段呢?曾鸣教授的书里提到,中国商业文明的变迁正处在一个“三浪叠加”的时代。 什么意思?就是后浪追前浪,前浪死在沙滩上。“三浪叠加”对于每家企业都非常重要,我接下来详细地讲讲。 第一浪:线下贸易阶段 举个例子,我们小时候买衣服在哪里买?商场里。买米在哪里买?超市里。全部在线下。 所以中国改革开放的第一波生意就是线下贸易,主要有两种业态:一个是以广东和浙江为主的生产制造业,另一个就是大量贸易公司的存在。这是1.0的商业生态。 它的核心特征有3条: 第一条叫“信息不对称”,我们所有人都是靠信息不对称来赚钱的; 第二条叫“渠道为王”,我们那个时候的销售是怎么干的呢?我有一款产品,到中央电视台打广告,成为标王,有品牌后到全国各地做加盟。许多企业都是这样招加盟商体系的,所以在那个年代所有厂家都会被渠道绑架,大量的钱都被渠道赚走了; 第三条叫“B2C的割裂”,我举个例子,你是卖咖啡机的,当我在国美买你的咖啡机时,你这个厂家能不能直接抓到我这个客户?抓不到。 10年前、20年前,我们基本上就是这样做生意。但现在遇到的挑战越来越大。 在这种商业环境下,整个社会的商业文明是封闭的。因为我就是靠贩卖信息给你来赚钱的,所以没办法做到开放。这是中国商业的“1.0的小浪花”。 第二浪:在线化阶段 接下来中国进入了一波互联网时代,叫在线化。 在线化有3个核心特征: 第一叫核心业务在线。经常有很多老板讲,我的产品已经拍成图片放到网上了。但这个不叫在线化,核心业务在线指的是产品和服务流程在线。 第二叫全数据在线存储,产业从供应链的最上游到仓储、到物流、到零售、再到交易都实现数字化。中国未来10年最大的生意就是数字化重构每个传统产业。 第三叫在线互动,你和你的用户必须保持互动,他要能随时联系到你。 在这个阶段,20年的时间里已经诞生了一大批100亿美元以上的公司,1000亿美元以上的有3家。第4家马上会来,叫今日头条,现在已经700亿美元的市值了。 这一波浪潮平均时间为10年,周期更短,产生100亿美元以上公司的比例非常高。所以你会发现在线化以后,做的生意就要打掉中间的各种渠道商、经销商。 比方说大米,东北的农民卖出去5毛钱,但我这里买要5块钱。中间隔了这么多层,要把它打掉。 第三浪:智能化阶段 再接下来则进入到中国的智能化商业。不要觉得这个东西很远,中国已经有一批企业做了7年了。智能商业有4个特点:在线化、网络协同、智能化和全球化。 什么叫智能化商业?第一是产品反馈闭环,第二是大量数据沉淀,第三是必须有智能算法。我举个例子,我们去头条、抖音上搜一个视频,假如我第一个视频搜的是红烧肉,第二个直到第N个视频出来的还是红烧肉,但是各种各样不同的红烧肉。这就是智能推荐,千人千面的推荐。 在智能商业赛道里,但凡中国近5年迅速崛起的生意,其它大企业怎么封杀都封杀不掉,仍旧以火箭般的速度上升。它们的商业模式都在3.0,所以你会发现一浪接着一浪,越来越先进。 如果你的企业已经在第三浪,那么你今天的挑战、所有的对手都来自于全球。所以大家是不是会觉得没有日子没那么好过了。 我以前曾开玩笑说,我们前面20年吃的苦,你们未来都会走一遍,要不干脆就立马选择退休算了。这就是为什么我们许多企业都相对焦虑,因为这一二三浪的业态在中国全都同时存在。 哪怕是和你合作了20年的经销商,也都在变化。比如原来帮你卖车的是4S店里的销售,以后可能就是一个像李佳琦这样的大网红,一年能卖7、8亿,远超几家百货公司。 未来的营销模式是什么呢?IP卖货、渠道下沉,从线下变在线、产品下沉。 所以你会发现淘宝在两个月前发布了一个新战略,整个生意模式由“人货场”变为社交电商。双十一马云跟李佳琦PK卖口红,马老师这么大的影响力,依然PK不过李佳琦。 在经历剧烈变革和转型的时代,很难看清楚未来。但越是这样,越需要相对长期的对战略的展望。我们现在所看到的趋势,不仅仅是经济模式的变迁,更是一次商业文明的变革。 2. 组织变革的三层变迁 每个商业变迁过程,都有80%以上的企业要掉队。因为商业变了,适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下,组织如果不随之而变,大概率是要被淘汰的。 变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念,转向“以客户为中心”导向的文化,怎么可能做出一个爆款产品呢?这是不可能的。 而变革的中间层,是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变,要懂得“老瓶装新酒”,把新的知识装进去;变革的最上面一层,才是治理架构的变化,比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。 听完这些,你才能知道为什么我会说基业难以长青,这就是我们要面临的时代。 当这一波一波的浪潮来袭时,我们所有的商业,从底层、文明、文化、商业模式开始,到产品供应链的组建,到营销模式,再到人的素养,全部都在变化时,我们是抓不住的。任何条条框框的逻辑、理论和方法论,都没有办法让你的公司基业长青。 2010~2020年,是移动互联网的时代,但这个红利的浪潮现在已经过去了。2020年以后,中国流行什么呢?流行这5大科技:人工智能,云计算和大数据,物联网,5G,区块链。这些科技如果你不知道,未来是没法活了。未来10年将是中国产业互联网的10年。 10年以后,中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉,最终只会剩下3类企业:超级大平台、行业龙头和小微企业。 所以,大家一定要理解我们正处于什么样的时代,面临什么样的机会和挑战,这将是我们走向未来10年的根本。 3 企业家要知道终局在哪 所以未来我们要懂得为自己的企业,在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线-面-体”: 1. 点 什么叫“点”?我举个例子,两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的,有30多家店。她问我,未来她的店会不会都“死掉”? 我回答她,当然不会,欧洲也有许多百年老店,所以“点”是永远不会消亡的,90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续,不代表着原来的那个小生意(卖红肠)不会“死掉”。 所以做小生意要生存的话,必须满足两个条件:一是服务要升级,二是你的“点”必须活在一个“面”上,比如原来的闹市区现在没有人流量了,就换个地方开店,或者想新的方法吸引流量,择良木而栖。 2. 线 什么叫“线”?就是串联所有生意底层背后的东西,就像阿里以前做的“线”,指的就是:资金流、物流和信息流,换言之就是支付、物流和数据。 所以未来你的公司将在哪个业态,你的战略定位在哪个业态,必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里。 3. 面 “面”就是产业里的平台,连接上下游供应链的平台,就是所谓数字化改造、产业转型的重心,把上下游都打通。这叫“面”。 4. 体 什么叫“体”?就是超级大平台、生态,所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。 接下来在超级平台的赛道里,还有2~3个大的赛道可以走,比如贝壳已经在做聚合效应,把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。 未来10年,你到底在哪里?是做一个“点”就知足常乐了呢?还是要做一个产业龙头?或者是一个超级平台,抑或是一条“线”呢?这要思考清楚。 但无论一家企业的业态是“点-线-面-体”中的哪一个,哪怕做得再大,别人总还是能够打到你的七寸,所以创新永远是有机会的。 英国管理大师查尔斯·汉迪有个理论叫做“第二曲线”。讲的是什么呢?企业的“第一曲线”是过往赖以生存的业务,比如做自行车、承包工程等等,靠这个业务得以成长起来。 然而企业的持续增长不仅要靠“第一曲线”,还应靠“第二曲线”。 什么叫“第二曲线”呢?就是在你“第一曲线”服务好客户的情况下,长出来第二条新的业务线,但这条新业务线的体量应该和“第一曲线”差不多。 比如这家公司原来1年销售额10亿,要是创新业务只做了5000万的话,它肯定就不算“第二曲线”。 在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,企业永续增长的愿景就能实现。——查尔斯·汉迪 所以你能够发现,为什么许多曾经领跑的企业最终市值都没有上来,核心原因就是它的增长曲线永远停留在“第一曲线”。 微软这家公司非常值得研究,它是全球范围内超过5000亿美元体量的大型公司中,唯一一家3年之内转型变革完全成功的,从PC业务转到云计算。 我们的统计数据显示,一家公司要想做到100亿美元以上,必须有2条业务曲线,而要想做到1000亿美元以上则必须有4条曲线。这是一个数据统计,仅供大家参考。 4 组织设计是一把手工程 这几年来,我经常跟许多企业家交流,从南走到北你会发现,我们研究了20年的业务,但我们研究人、研究组织这些复杂的玩意儿,好像1年的时间都不到。刚好是这两年业务走不下去了,大家感觉到痛的时候,才开始研究。 自从2014年创办这家公司以来,我服务了3000多家公司,至少实地走访了900多家。我发现一个规律:小老板跟我谈的永远是业务,“今年3个亿的收入,明年怎么做到5亿?” 而大老板关注的是什么呢?所有大老板跟我谈的都是组织。前几天我到某地产公司,他们是地产20强,也是这3年以来地产界增速最猛的。 他们老板跟我讲,我原来都干业务,但这两年业务每年翻一番,是因为我只做这3件事情:第一做公司的顶层组织架构设计,第二专门干管理干部的培养,第三合伙人模式。 你会发现,当老板把时间精力聚焦在这部分时,公司是会大步增长的。所以一家企业的商业设计、组织设计,一定要是“一把手工程”,否则永远落不了地。 所以最后我们来看一看,优秀的企业家都是一群什么样的人?给大家提炼一下:拥有强烈的成功欲望、有说干就干的特质、善于死磕和坚持、追求务实和解决问题。 如果没有这4条,就不是一个合格的企业家,为什么?企业家是一个什么样的道场?企业家承载了这么多人的责任,一个一个家庭的责任落在你身上,所以必须要学会解决问题和务实。 但遗憾的是,我们研究发现,哪怕这4条你都做到了也还不够。如果想要做到大老板,还需要这2条: 1. 愿意延迟满足 2. 成为深度学习的机器 第二叫成为深度学习的机器。我觉得大家这两年都得了焦虑症,在各大平台拼命学习,但是你发现看什么都没用,为什么? 我见过的所有好的老板都是深度学习的。我在去那家地产公司服务之前,董事长就已经带队把我线上39讲的课程都听完了,并全部都落了地。这叫深度学习。 一个企业家不能满足于听点热闹。学习分为两类,一类叫修身养性,自我认知、自我觉察、自我修养,哲学、阳明心学都如是;但另外一类是严肃性的知识,它是要去改变你的公司、你的组织和你的团队的。你要学得很深,并且要落地实践。 我发现凡是大老板都有上述两条特质。 时间关系只能和大家分享这么多。有关组织创新落地的具体实践,以后有机会可以跟大家细说。谢谢大家! – End – 使命不明、组织不顺 人才不聚、文化不彰 你需要“总裁进化三板斧” 戳下图了解详情 点一下,让我知道你“在看” var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’))…

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style=”visibility: hidden;”> “未来10年,你是做一个‘点’就知足常乐了,还是要做产业龙头,或者是超级平台?” 好文5580字 | 9分钟阅读 来源:正和岛(ID:zhenghedao) 口述:张丽俊,前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO 迈入2020年,企业家心头依旧萦绕着许多未解的疑惑: “为什么现在的生意越来越难做?” “我的传统企业过几年是不是死定了?” “为什么我们公司学了阿里、华为的文化,却没有什么用?” “我每天干业务干得昏天黑地,为什么企业的问题反倒却越来越多了?” …… 针对企业家这些在实际经营中遇到的难题,12月31日,在正和岛新年分论坛上,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO张丽俊,做了一场有关商业趋势分析、组织创新的专场分享。以下为部分演讲内容精编。 1 未来是民营企业家的春天 首先,带大家思考几个问题: 我们今天处在什么样的时代? 面临什么样的机会和挑战? 为什么全球的企业都在追求组织创新? 1. 组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点 当今全球经济市场正在进入存量市场。什么叫存量市场?大家会发现人口红利、资源红利、流量红利都在消失,同时由于国际形势和国家政策的不确定性,新技术的发展和迭代,不确定性将会成为未来商业的主旋律,各行各业都在跨界竞争,传统行业进入了很多新的玩家,都在争夺存量市场。 什么叫存量市场的恶性竞争?举个例子,比如团购行业最早5000家企业,打了几年仗,打到最后只剩下1家,行业第二都没有活路,竞争极其惨烈,这就是存量市场的恶性竞争。 在这种大浪淘沙、80%的企业都掉队的情况下,许多中小企业或者说尾部企业跟不上来,甚至头部企业掉队都是一件很正常的事情。 所以我常说,基业长青是一个伪命题,在中国,民营企业平均寿命是4年。 我们要正视现状,全球目前进入了恶性竞争的存量市场当中。不难发现,全球现在有许多企业,无论多大多小,无论是传统企业还是新兴科技企业,无论是央企还是民企,都正在追求一件事情:组织创新。这是未来几年企业打赢战争的唯一法宝和救命稻草。 2. 未来十年的风向标 我们来看上图,20年间,世界市值10强企业的排名变化。1997年,全球企业排行榜是产业风向标,流行的几乎都是能源、制造和消费等工业制造业,唯一的例外是微软; 到了2007年,创业公司都很绝望,除了微软以外,全是垄断性企业,不是银行就是能源,不是能源就是电信。 而到了2017年,世界市值10强企业全部都是民营企业。其中,科技公司占了8家。 在这张图里有3个非常重要的信息,大家一定要get到: 第一,随着中国GDP的增长,中国的头部客户一定会是全球化客户。未来国际化就像今天学电脑、吃饭一样,是必需的生存技能。请在座各位跟我一起学英语。 第二,科技是主旋律。 第三,民营企业是主旋律。在全球赛道中,民营企业将会越来越厉害、越来越全球化。 2 10年后,中国将只剩下3类企业 再过个10年,又将会发生些什么呢? 我从2008年开始研究新商业文明,是新商业文明的信仰者。这个时代已经来了,你一点办法都没有。 1. 三浪叠加的时代 那么,如今中国的商业文明又处在哪个阶段呢?曾鸣教授的书里提到,中国商业文明的变迁正处在一个“三浪叠加”的时代。 什么意思?就是后浪追前浪,前浪死在沙滩上。“三浪叠加”对于每家企业都非常重要,我接下来详细地讲讲。 第一浪:线下贸易阶段 举个例子,我们小时候买衣服在哪里买?商场里。买米在哪里买?超市里。全部在线下。 所以中国改革开放的第一波生意就是线下贸易,主要有两种业态:一个是以广东和浙江为主的生产制造业,另一个就是大量贸易公司的存在。这是1.0的商业生态。 它的核心特征有3条: 第一条叫“信息不对称”,我们所有人都是靠信息不对称来赚钱的; 第二条叫“渠道为王”,我们那个时候的销售是怎么干的呢?我有一款产品,到中央电视台打广告,成为标王,有品牌后到全国各地做加盟。许多企业都是这样招加盟商体系的,所以在那个年代所有厂家都会被渠道绑架,大量的钱都被渠道赚走了; 第三条叫“B2C的割裂”,我举个例子,你是卖咖啡机的,当我在国美买你的咖啡机时,你这个厂家能不能直接抓到我这个客户?抓不到。 10年前、20年前,我们基本上就是这样做生意。但现在遇到的挑战越来越大。 在这种商业环境下,整个社会的商业文明是封闭的。因为我就是靠贩卖信息给你来赚钱的,所以没办法做到开放。这是中国商业的“1.0的小浪花”。 第二浪:在线化阶段 接下来中国进入了一波互联网时代,叫在线化。 在线化有3个核心特征: 第一叫核心业务在线。经常有很多老板讲,我的产品已经拍成图片放到网上了。但这个不叫在线化,核心业务在线指的是产品和服务流程在线。 第二叫全数据在线存储,产业从供应链的最上游到仓储、到物流、到零售、再到交易都实现数字化。中国未来10年最大的生意就是数字化重构每个传统产业。 第三叫在线互动,你和你的用户必须保持互动,他要能随时联系到你。 在这个阶段,20年的时间里已经诞生了一大批100亿美元以上的公司,1000亿美元以上的有3家。第4家马上会来,叫今日头条,现在已经700亿美元的市值了。 这一波浪潮平均时间为10年,周期更短,产生100亿美元以上公司的比例非常高。所以你会发现在线化以后,做的生意就要打掉中间的各种渠道商、经销商。 比方说大米,东北的农民卖出去5毛钱,但我这里买要5块钱。中间隔了这么多层,要把它打掉。 第三浪:智能化阶段 再接下来则进入到中国的智能化商业。不要觉得这个东西很远,中国已经有一批企业做了7年了。智能商业有4个特点:在线化、网络协同、智能化和全球化。 什么叫智能化商业?第一是产品反馈闭环,第二是大量数据沉淀,第三是必须有智能算法。我举个例子,我们去头条、抖音上搜一个视频,假如我第一个视频搜的是红烧肉,第二个直到第N个视频出来的还是红烧肉,但是各种各样不同的红烧肉。这就是智能推荐,千人千面的推荐。 在智能商业赛道里,但凡中国近5年迅速崛起的生意,其它大企业怎么封杀都封杀不掉,仍旧以火箭般的速度上升。它们的商业模式都在3.0,所以你会发现一浪接着一浪,越来越先进。 如果你的企业已经在第三浪,那么你今天的挑战、所有的对手都来自于全球。所以大家是不是会觉得没有日子没那么好过了。 我以前曾开玩笑说,我们前面20年吃的苦,你们未来都会走一遍,要不干脆就立马选择退休算了。这就是为什么我们许多企业都相对焦虑,因为这一二三浪的业态在中国全都同时存在。 哪怕是和你合作了20年的经销商,也都在变化。比如原来帮你卖车的是4S店里的销售,以后可能就是一个像李佳琦这样的大网红,一年能卖7、8亿,远超几家百货公司。 未来的营销模式是什么呢?IP卖货、渠道下沉,从线下变在线、产品下沉。 所以你会发现淘宝在两个月前发布了一个新战略,整个生意模式由“人货场”变为社交电商。双十一马云跟李佳琦PK卖口红,马老师这么大的影响力,依然PK不过李佳琦。 在经历剧烈变革和转型的时代,很难看清楚未来。但越是这样,越需要相对长期的对战略的展望。我们现在所看到的趋势,不仅仅是经济模式的变迁,更是一次商业文明的变革。 2. 组织变革的三层变迁 每个商业变迁过程,都有80%以上的企业要掉队。因为商业变了,适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下,组织如果不随之而变,大概率是要被淘汰的。 变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念,转向“以客户为中心”导向的文化,怎么可能做出一个爆款产品呢?这是不可能的。 而变革的中间层,是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变,要懂得“老瓶装新酒”,把新的知识装进去;变革的最上面一层,才是治理架构的变化,比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。 听完这些,你才能知道为什么我会说基业难以长青,这就是我们要面临的时代。 当这一波一波的浪潮来袭时,我们所有的商业,从底层、文明、文化、商业模式开始,到产品供应链的组建,到营销模式,再到人的素养,全部都在变化时,我们是抓不住的。任何条条框框的逻辑、理论和方法论,都没有办法让你的公司基业长青。 2010~2020年,是移动互联网的时代,但这个红利的浪潮现在已经过去了。2020年以后,中国流行什么呢?流行这5大科技:人工智能,云计算和大数据,物联网,5G,区块链。这些科技如果你不知道,未来是没法活了。未来10年将是中国产业互联网的10年。 10年以后,中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉,最终只会剩下3类企业:超级大平台、行业龙头和小微企业。 所以,大家一定要理解我们正处于什么样的时代,面临什么样的机会和挑战,这将是我们走向未来10年的根本。 3 企业家要知道终局在哪 所以未来我们要懂得为自己的企业,在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线-面-体”: 1. 点 什么叫“点”?我举个例子,两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的,有30多家店。她问我,未来她的店会不会都“死掉”? 我回答她,当然不会,欧洲也有许多百年老店,所以“点”是永远不会消亡的,90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续,不代表着原来的那个小生意(卖红肠)不会“死掉”。 所以做小生意要生存的话,必须满足两个条件:一是服务要升级,二是你的“点”必须活在一个“面”上,比如原来的闹市区现在没有人流量了,就换个地方开店,或者想新的方法吸引流量,择良木而栖。 2. 线 什么叫“线”?就是串联所有生意底层背后的东西,就像阿里以前做的“线”,指的就是:资金流、物流和信息流,换言之就是支付、物流和数据。 所以未来你的公司将在哪个业态,你的战略定位在哪个业态,必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里。 3. 面 “面”就是产业里的平台,连接上下游供应链的平台,就是所谓数字化改造、产业转型的重心,把上下游都打通。这叫“面”。 4. 体 什么叫“体”?就是超级大平台、生态,所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。 接下来在超级平台的赛道里,还有2~3个大的赛道可以走,比如贝壳已经在做聚合效应,把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。 未来10年,你到底在哪里?是做一个“点”就知足常乐了呢?还是要做一个产业龙头?或者是一个超级平台,抑或是一条“线”呢?这要思考清楚。 但无论一家企业的业态是“点-线-面-体”中的哪一个,哪怕做得再大,别人总还是能够打到你的七寸,所以创新永远是有机会的。 英国管理大师查尔斯·汉迪有个理论叫做“第二曲线”。讲的是什么呢?企业的“第一曲线”是过往赖以生存的业务,比如做自行车、承包工程等等,靠这个业务得以成长起来。 然而企业的持续增长不仅要靠“第一曲线”,还应靠“第二曲线”。 什么叫“第二曲线”呢?就是在你“第一曲线”服务好客户的情况下,长出来第二条新的业务线,但这条新业务线的体量应该和“第一曲线”差不多。 比如这家公司原来1年销售额10亿,要是创新业务只做了5000万的话,它肯定就不算“第二曲线”。 在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,企业永续增长的愿景就能实现。——查尔斯·汉迪 所以你能够发现,为什么许多曾经领跑的企业最终市值都没有上来,核心原因就是它的增长曲线永远停留在“第一曲线”。 微软这家公司非常值得研究,它是全球范围内超过5000亿美元体量的大型公司中,唯一一家3年之内转型变革完全成功的,从PC业务转到云计算。 我们的统计数据显示,一家公司要想做到100亿美元以上,必须有2条业务曲线,而要想做到1000亿美元以上则必须有4条曲线。这是一个数据统计,仅供大家参考。 4 组织设计是一把手工程 这几年来,我经常跟许多企业家交流,从南走到北你会发现,我们研究了20年的业务,但我们研究人、研究组织这些复杂的玩意儿,好像1年的时间都不到。刚好是这两年业务走不下去了,大家感觉到痛的时候,才开始研究。 自从2014年创办这家公司以来,我服务了3000多家公司,至少实地走访了900多家。我发现一个规律:小老板跟我谈的永远是业务,“今年3个亿的收入,明年怎么做到5亿?” 而大老板关注的是什么呢?所有大老板跟我谈的都是组织。前几天我到某地产公司,他们是地产20强,也是这3年以来地产界增速最猛的。 他们老板跟我讲,我原来都干业务,但这两年业务每年翻一番,是因为我只做这3件事情:第一做公司的顶层组织架构设计,第二专门干管理干部的培养,第三合伙人模式。 你会发现,当老板把时间精力聚焦在这部分时,公司是会大步增长的。所以一家企业的商业设计、组织设计,一定要是“一把手工程”,否则永远落不了地。 所以最后我们来看一看,优秀的企业家都是一群什么样的人?给大家提炼一下:拥有强烈的成功欲望、有说干就干的特质、善于死磕和坚持、追求务实和解决问题。 如果没有这4条,就不是一个合格的企业家,为什么?企业家是一个什么样的道场?企业家承载了这么多人的责任,一个一个家庭的责任落在你身上,所以必须要学会解决问题和务实。 但遗憾的是,我们研究发现,哪怕这4条你都做到了也还不够。如果想要做到大老板,还需要这2条: 1. 愿意延迟满足 2. 成为深度学习的机器 第二叫成为深度学习的机器。我觉得大家这两年都得了焦虑症,在各大平台拼命学习,但是你发现看什么都没用,为什么? 我见过的所有好的老板都是深度学习的。我在去那家地产公司服务之前,董事长就已经带队把我线上39讲的课程都听完了,并全部都落了地。这叫深度学习。 一个企业家不能满足于听点热闹。学习分为两类,一类叫修身养性,自我认知、自我觉察、自我修养,哲学、阳明心学都如是;但另外一类是严肃性的知识,它是要去改变你的公司、你的组织和你的团队的。你要学得很深,并且要落地实践。 我发现凡是大老板都有上述两条特质。 时间关系只能和大家分享这么多。有关组织创新落地的具体实践,以后有机会可以跟大家细说。谢谢大家! – End – 使命不明、组织不顺 人才不聚、文化不彰 你需要“总裁进化三板斧” 戳下图了解详情 点一下,让我知道你“在看” var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’))…

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无印良品如何在2年之内完成企业重建?丨创业方法论 – 创业家微信公众号文章

在日本企业发展史上,无印良品的“V”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建。 无印良品当年遭遇危机的原因是什么?实现“V”字复兴靠的是什么?作为重建企业的领导者需要怎样的素质…… 日前,无印良品前社长松井忠三,分享了惊心动魄的“V”字复兴背后的故事,令人深受触动。 无印良品正式成立于1989年,前身是日本西友百货旗下的自有品牌,1980年即已诞生。1989~1999年,无印良品经历了十年的高歌猛进,此后遭遇重大发展危机,一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元,一时唱衰者众。 2001年,人事出身的松井忠三临危受命,出任无印良品社长,通过改革力挽狂澜,公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外,直至其正式退休的2015年(2008年改任会长),无印良品一直保持增长势头。 目前,无印良品在全球拥有近20000名员工,在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店,业务覆盖全球27个国家和地区,是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。 创业前10年,无印良品的发展可谓一帆风顺。2000年,公司第一次出现利润下滑;2001年,尽管销售额仍有所增长,当年净利润却跌至0元,公司遭遇重大经营危机。1999年最高峰时,公司的市值接近4900亿日元;2000年,公司的市值跌为700多亿日元,股价从高峰时的17350日元跌至2750亿日元。 当时的社长因经营不善引咎辞职,我在毫无准备的情况下出任社长一职。作为日本的一家风云企业,无印良品突然之间跌入低谷引发了全日本媒体的关注,一片唱衰之声。很多人认为无印良品完了,也有人说,作为零售企业,就算改革再顺利,至少也要1000天才能见效。 但在这样的情况下,我的公司、我的股东以及母公司的管理层是不可能给我3年时间进行重建的。哪怕第一年没什么效果,第二年也必须让大家看到方向、产生信心、看到改革的一些成效才行,这是我当时内心的想法。 01 企业经营困境一定源自内部 接手公司之后我开始分析,为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷?后来我们总结,对一家企业来说,一旦经营遇到困境,利润出现下滑,十之八九是公司内部出了问题,而不能归咎于行业、竞争等外部原因。 无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。 一是骄傲与奢华。1990年第一个财年,无印良品的销售额是245亿日元,是母公司西友百货的1/40,10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。 二是失去危机感。由于自大,无印良品开始不再关注外部环境,也不去听外面的声音,什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时,作为一家10年之内迅速壮大的企业,我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。比如,大创(DAISO)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(NITORI)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。 三是急躁的短期性对策。当时无印良品拥有服装、生活杂货与食品三大品类,最早出现衰退和下滑的是服装品类。消费者们开始认为,无印良品的衣服是做超市的西友做的,潮流感不足。当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织,一旦出现问题,就开始采取急躁的短期性对策,比如3年内换了5任负责服装业务的部长,在公司内部造成了巨大的混乱和波动。 四是品牌虚弱化。当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司,通过推动销售拉动上游的研发和生产,而渐渐失去了对商品研发的坚持。“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄,产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰,消费者对品牌的认知开始模糊。 五是战略上急速扩张。与1999年相比,2000年无印良品的营业面积增加了40%,而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。而且新开的门店全部是直营店,库存的压力全部由门店承担,最终门店出现巨大混乱,利润出现巨大下滑。海外市场同样如此,2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店,而2000年一年就一口气开出50家门店,选址没有进行全面考量,欧洲的门店全部亏损。 我们当时采取如此急躁的不理智的快速扩张政策,也有无奈的一面。无印良品的母公司西友集团经过不断的并购、改革,最终成为日本最大的零售集团Saison集团,当时Saison集团为了维持上市公司的股价,使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。因此,无印良品的扩张在某种程度上也是不得已而为之。 而没有品质的增长、没有品质的扩张带来的结果只有一个:风险。 02 只靠止血不可能重建一家公司 在一片混乱当中,我接手无印良品开始重建。2001年,我做了一件事——止血。“止血”最重要的是两项工作。 一是关闭了10%左右的亏损门店,同时一些大店将面积缩小了一半,以此减小亏损程度。 二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存,很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服,折扣很低地在卖。最后我们找来卡车,把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。公司的商品开发人员亲眼看着这一幕,一些人留下了眼泪。 改革就是从痛开始的,必须让所有员工有改革的意识和觉悟。 但重建一家公司,只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振,一个重要原因是它们只知道止血,却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。 要让公司踏上新的发展轨道,必须实现从“失败体制”到“战之能胜的体制”的转变。 要为公司打造新的体制,必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外,我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及,如果不能触及深层原因,新的体制是没有办法建立的。经过不断思考,我意识到,最为深层的原因是企业文化。 为什么这么说? 无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二,他是一个典型的市场型人才,对市场非常敏感,这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。这种文化有它的优势,但也存在问题,比如缺乏科学化的管理,而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。 Saison集团是一家靠经验主义发展和培养员工的公司,要靠经验成为一个独当一面的门店销售人员,也许要花15年、经历过所有状况后才可以。但优衣库等竞争对手,已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制,商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制,只靠经验根本无法与之竞争。而且由于业绩下滑,Saison前后进行过三次大规模的裁员,老员工的离开又带走了公司的经验,公司陷入恶性循环。因此,无印良品必须打造标准化运营体系。 Saison集团强调企划,公司的企划书都非常厚,但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是呈反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。我在接手无印良品之后宣布,无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。 此外,进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业,组织还十分稚嫩,一个重要表现是,一旦出了问题就把问题全部归责于人。 最后,还要改变员工的思维方式。如果我们始终以零售业的思维去管理商品品质的话,事情是做不下去的,必须要以制造业的思维方式来管理商品。我们从花王挖了人专门负责商品的品质,一块钱一块钱地去压缩商品成本,一点一点地提升商品品质,这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外,花王的正能量文化也值得我们学习。 总之,无印良品的变革有两个关键词:进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制,形成新的模式;更重要的是“执行”,有了新的机制、模式,还必须有人去做,即一定要落地。 03 从“失败体制”到“战之能胜”的体制 1. 重塑品牌理念与开发机制 重建首先必须进行品牌理念的更新,“有理由的便宜”不能改,但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起,到那时已有20年,消费者发生了很大变化,必须进行升级。 比如,我们提出了新的商品开发机制,把无印良品放到意大利、法国,放到全世界去做,邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计,用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。 再如,直接深入消费者的生活,抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。比如,我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计,提升商品设计感,赢得了消费者的喜爱。 同时,我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义:不追求“这样才好”,打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素,“就好”体现了克制和理性,有意消除消费者的不满足。 2. 重新梳理开店标准 商品之外,开店的方式也要改变。 当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划,最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准,梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素,比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等,形成S、A、B、C、D五个级别,C级要复核,D级绝对不可以开店,以此建立起新的门店营收模型。 最终,开店的成功率从原来的20%提升到了90%。 3. 一本活的MUJI GRAM 我们还制作了业界知名的MUJI GRAM,即无印良品的门店标准作业手册,一共2000页,里面全部是照片,可视化的方式便于门店店员理解,并进行标准化的操作。 为什么要做这样一本手册?我接任社长之后,有一次去查看某家新店开业前的情况,看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题,改到半夜12点都没改完。每个人都有自己的想法,这完全是经验主义的做法,我认为这样问题很大,必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。 很多公司的标准化手册都有一个致命的问题:手册在完工的那一刻,就已经过时了。因此,我们要打造一本活的手册,而且必须让现场员工参与进来。员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法,公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容,也就是1%,一年下来就会修改12%的内容,使手册永不过时。 它同时也是新员工培训手册,即便通过书面方式没有完全掌握,也可以通过在岗学习的方式掌握,因为MUJIGRAM在无印良品已是一种空气般的存在。 4. 用“做”来改变文化 前面提到,危机的深层原因在于企业文化出了问题,如何改变呢?仅仅写出来挂在墙上肯定不行,只有通过做形成习惯,才能形成企业文化,这件事很难。 具体而言,我们当时的做法是每个月决定一个主题,一个月集中改变一种行为。比如,3月改变同事之间的称呼,规定不再叫对方的职务,如某某课长、某某部长,而改为彼此都叫“桑”,强调平等关系;4月要求大家必须定点下班;5月要求员工自己消灭垃圾,不再用保洁员,等等。通过一个月的强化,让大家养成习惯,形成文化。 以同事打招呼为例。我们本以为自己已经做得不错,但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还差得很远,而且据说自从强化员工之间打招呼、增进员工沟通之后,佳能那家工厂的不良品率降到了零。 因此,尽管当时很多员工反对,我们还是坚决地推行了这一举措。一件事情的推进、一个制度的落地必须由领导带头。一段时间里,我每天早上9点上班前,都跟几位管理者一起站在公司总部门口,跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼,至今这一习惯仍在持续。 任何文化都不是一天两天形成的,都是日积月累的结果,必须通过不断去做,改变员工的认知和思维方式,进而形成新的氛围与文化。刚开始也许会遇到很大的阻力和反对,但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。因为如果不坚持到最后,你就不会知道到底是决策错了,还是执行错了。 来源丨参加学院(ID:gh_f25d354b7d2d) 2019年可能是大家感觉最难的一年, 但是如果你向未来看十年,今年或许是最好的一年。 对于创业者来说,能够在变化如此巨大、如此不确定的时代, 依旧活着而且一直向上,是一件非常不容易的事。 第十二届创业家年会即将开启,创业者们来聚聚吧。 ↓↓↓ 杜国楹:没有优秀的产品基因,就没有存在的理由丨创业方法论 吴世春:创业者如何提高成功率?丨创业方法论 卫哲:为什么阿里可以源源不断地生产干部? * 创业家,读懂中国7000种赚钱生意。 部分图片来源于网络,侵删 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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字节跳动战略投资 AI 教育新升力;9 家区块链企业获投丨IT桔子周报 – IT桔子微信公众号文章

↑ 点击上方蓝字「IT桔子」 每天了解一点创投圈 10 月份的投融资市场在一个小低谷后有回升,并保持稳定趋势;根据 IT 桔子统计,上周融资并购交易共发生198 笔,其中区块链相关企业有 9 家,国内有 5 家,包括火星财经、MyToken 等(详细名单见末尾列表),交易金额达亿元;国内融资 1 亿元以上的有 14 笔,其中超10 亿元人民币的有 2 笔,发生在工业制造、医疗领域,交易金额最高达到 27 亿美元。 从行业分布来看,企业服务以 42 起成为上周国内外发生融资并购事件最多的行业,占比 21%;医疗健康排列第二,发生41起融资并购事件,占比约 21%;金融行业排列第三,发生 20 起融资并购事件,占比 10%。 (点击查看上期周报→阿里战略投资美年大健康;优信二手车获新加坡GIC 战略投资) 上周最受投资人追捧的子行业分别是生物技术和制药、医疗信息化、人力资源、行业信息化解决方案、综合企业服务、虚拟货币、医疗器械及硬件、金融信息化、新能源、IT基础设施。 轮次分布来看,上周 A 轮事件占比较大,发生 54 起,占比 27%;战略投资排名第二,发生 41 起,占比 21%;并购事件位列第三,发生 36 起,占比约 18%。 从区域分布来看,北京依然是国内当之无愧的“创投活跃地”,上周共发生27起,按照一周7天来计算,平均每天达成 4 笔融资并购交易;上海位居第二,发生 23起;广东居第三,发生 14起。 上周,阿里、腾讯、京东、字节跳动有出手,分别涉足网易服务、文娱康、教育领域;以及迅雷还有一笔投资。 腾讯战略投资MX Player MX Player是印度一款视音频播放器,该播放器支持安卓客户端,并且拥有解码性能、兼容性、字幕支持等多种功能,且音频播放支持AC-3、WMA、MP3等多种格式,致力于为用户提供优质的播放体验。近日公司宣布,已在新一轮融资中筹集了1.108亿美元资金,该轮融资由腾讯领投。 腾讯与猫眼资本等联合投资梯影传媒 梯影传媒是创新楼宇电梯媒体的前瞻性广告公司。成立两年内接连受到百度风投、红杉中国、IDG投资。自成立初始,公司即定位成为“高端商务楼宇效果媒体运营商”。公司自主研发并拥有知识产权的电梯投影设备是颠覆现有平面传播介质,实现移动互联、具备程序化下单及大数据分析功能的新型媒体形式。 近日已完成B轮融资,融资额未透露。本轮融资由腾讯领投,深创投、猫眼娱乐、远望资本、创世伙伴资本(CCV)AresManagement(锐盛投资)、蓝图创投跟投,博将资本及老股东IDG资本也参与本轮融资。 阿里云并购九州云腾 九州云腾是国内最早提供商业化(IDaaS)身份认证即服务的公司,拥有丰富的场景化解决方案。业内人士分析,这是阿里云出于加强基于云的统一身份认证管理服务的考虑,帮助客户快速构建以身份认证为虚拟便捷的零信任安全架构。10月31日,阿里云拟全资收购九州云腾,双方已完成正式签约。 字节跳动战略投资HnR新升力 新升力是一家育儿教育服务提供商,通过线下课程活动,建立个人档案记录婴幼儿发展状况,并在线上开设自媒体视频频道,提供优质的育儿资讯和育儿专家录制的教育视频,帮助用户解决新生儿成长教育的问题。近日获得战略投资,投资方为字节跳动。 京东数科投资WiFiPix无限向溯科技B轮 WiFiPix是一个室内定位与智能感知技术服务商,提供基于智能移动设备、便捷易用的室内精确实时定位、导航与地图产品以及方案。北京无限向溯科技有限公司旗下产品。近日公司完成B轮融资,投资方为京东数科。 迅雷投资深度赋智 深度赋智是一家工业化AI实验室,旨在赋能行业合作伙伴,协助其低成本试错及长期战略升级。近日完成数百万元种子轮融资,投资者为迅雷及远望资本创始人程浩、Flow Capital创始人赖蕴琦以及腾讯系电商卖座网创始人王星。 上周还有以下获投 1 亿元以上的投融资及重要投资并购事件值得关注: 【房产服务领域】 蛋壳公寓完成1.9亿美元D轮融资 蛋壳公寓是中国知名的互联网长租公寓运营商,致力于用互联网方式改造传统的住房租赁行业。公司成立于 2015 年初,是一家以数据驱动为核心,提供高品质租住生活的资产管理和居住服务平台,产品形态涵盖合租公寓、整租公寓等,满足都市年轻白领多元化的居住需求。完成1.9亿美元D轮融资,投资方为华人文化产业投资基金,春华资本。 【医疗健康领域】 安进27亿美元收购百济神州20.5%股份 百济神州是一家抗肿瘤药物研发商,专注于开发癌症治疗的创新分子靶向和免疫肿瘤药物。11月1日宣布,与生物药巨头Amgen达成全球肿瘤战略合作关系,安进将以约27亿美元现金,或美国存托股(ADS)每股174.85美元的价格,购入20.5%的百济神州股份。 【电子商务领域】 闪回收完成B1轮融资 闪回收是国内著名的手机回收企业,专注于手机后市场的智能回收及再生循环利用,覆盖回收、屏保、租机以及优品等多项业务,旗下拥有“闪回收”、“闪鱼”、”闪保保”、“闪租租”和“闪优优”等五大品牌。近日宣布已完成B1轮融资,投资方和融资金额暂未透露,青桐资本担任独家财务顾问。创始人兼CEO刘剑逸表示,此次融资将主要用于供应链建设,新产品研发,市场营销等方面。 * 查看 IT 桔子独家解读,请戳下方【桔子洞见】: 推荐阅读 市场寒冬里,详解 2019 新诞生的 13 家投资机构! 「观大势,定赛道」 沃赋资本褚自航的投资经 几亿年轻人都在熬夜,为什么夜宵外卖的生意还这么难做? 投资人重磅分享企业成长法则:账上钱不够 18 个月时就要敲响警钟了 头条系社交梦碎,「绿洲」杀进前三,拼多多霸榜社交电商 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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中国移动系统披露高质量发展成果:创建世界一流示范企业 – 飞象网微信公众号文章

2019年11月3日 飞象网报道 在第三届中国企业改革发展论坛报告发布会上,中国移动正式发布《构建高质量发展“力量大厦” 创建世界一流示范企业》报告(以下简称《报告》),介绍其在推动高质量发展方面的主要举措、成绩和经验。 据悉,中国移动是受邀进行报告发布的15家代表性央企之一,内容收录在国资委发表的《中央企业高质量发展报告》中。 党的十九大报告指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。 中央企业积极践行新发展理念,着力实施高质量发展,增长速度与效益呈现同步向好的局面。作为全球网络规模最大、客户最多和品牌价值领先、市值排名前列的电信运营企业,中国移动连续19年入选《财富》世界500强企业,2019年列第56位、全球电信企业排名第3位,连续15年绩效考核为A级,企业国际地位和影响力保持领先。 2012年以来,中国移动累计纳税总额近5100亿元,上交国有资本收益和特别收益超1890亿元。 记者从《报告》中了解到,中国移动明确了构建企业高质量发展“力量大厦”的总体思路,即:深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神,坚持和加强党的全面领导,坚持以人民为中心的发展思想,坚持贯彻新发展理念,以创世界一流企业、做网络强国数字中国智慧社会主力军为总体目标,以高质量发展为主线,围绕转型升级、改革创新两个着力点,打造基于规模的价值经营体系,实现融合、融通、融智;构建高效协同的组织运营体系,塑造能力、合力、活力。 与时俱进,全面实施“5G+”计划,持续做大连接规模、做强连接应用、做优连接服务,统筹推进“四轮驱动”融合发展,保持公司领先优势,助力经济社会发展。 作为基础通信运营企业,中国移动积极发挥“扁担效应”,加快推动信息通信技术与实体经济深度融合,推动新旧动能转换,助力经济社会高质量发展。 《报告》披露,在网络提速方面,中国移动通过推动技术革新和网络优化,使移动网络峰值速率从400Kbps提升至110Mbps;光纤到户FTTH管线覆盖住户占比达97%、百兆接入能力覆盖住户占比达100%,接入带宽从2M左右提升到百兆100兆以上。 取消手机长途、漫游通话费和流量漫游费,大幅下调企业互联网专线、家庭宽带、国际通信资费,流量资费从2012年约0.3元/MB降至0.006元/MB,目前手机上网综合单价只有2012年的五十分之一。 各项降费举措累计惠及超10亿客户和300万家企业,累计让利超2000亿元,有力促进了电子商务、移动支付、共享出行等移动互联网应用新业态蓬勃发展,让群众得到了更多的获得感,推动我国从信息消费大国向信息消费强国迈进。 《报告》指出,在我国移动通信业发展“1G空白、2G跟随、3G突破、4G并跑、5G引领”的过程中,中国移动坚持创新驱动发展,屡次取得突破。 3G时代,中国移动推动实现我国自主知识产权技术重大突破,TD-SCDMA首次成为国际标准,初步构建我国端到端的产业链,超额完成市场份额“三分天下有其一”的目标。 4G时代,中国移动成功推动TD-LTE成为全球主流4G标准,在全球发起成立首个由我国主导运作的全球信息通信业国际组织——TD-LTE全球发展倡议(GTI),第一次实现中国主导技术、全球规模应用的历史性跨越。 2017年底,中国移动牵头的“第四代移动通信系统(TD-LTE)关键技术与应用”项目荣获国家科学技术进步奖特等奖。中国移动充分发挥在全球通信领域产业影响力,推动我国主导的TDD(时分双工)技术成为5G系统的基础和主流。 2019年是5G元年。中国移动全面实施“5G+”计划,加速推动5G融入百业、服务大众。 记者从《报告》中获悉,2019年,中国移动将在全国建设超过5万个基站在超过50个城市实现5G商用服务。 2020年,将进一步扩大网络覆盖范围,在全国所有地级以上城市提供5G商用服务。 为推动5G在更广范围、更多领域的应用,中国移动面向工业、能源、交通、医疗、教育、金融、农业、媒体、智慧城市等14个重点行业应用场景开展5G应用创新,全力打造100个5G行业龙头示范,推动5G赋能各行各业。 党的十九大报告提出,培育具有全球竞争力的世界一流企业。这为央企今后的发展指明了方向。国资委将中国移动列入10家中央企业创建世界一流示范企业名单。 中国移动此次《报告》的发布,彰显了其坚持新发展理念,推动高质量发展,努力成长为具有全球竞争力的世界一流企业的决心与底气。 另据记者了解,11月3日由国务院国资委、新华社、山东省人民政府指导第三届中国企业改革发展论坛在济南举办。 中国移动将在“5G时代与高质量发展” “5G助力高质量发展”等主题论坛中进行重要发布。 The End 相关阅读看这里 5G商用:入门套餐门槛提高,50城率先覆盖 从1G空白到5G引领,中国通信人正砥砺前行! 重提2G、3G退网 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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今年你涨工资了吗?14省份公布企业工资指导线 – 财经国家周刊微信公众号文章

财经决策第一号:ENNweekly(长按可复制) 本文转载自2019年11月3日微信公众号“中国新闻网”(ID:cns2012),作者:李金磊,不代表《财经国家周刊》观点。 截至11月2日,至少已有14个省份发布了2019年企业工资指导线,为企业给员工涨工资提供了参考依据。 2019年快过去了,你涨工资了吗?    14省份2019年企业工资指导线。 14省份公布2019年企业工资指导线 企业工资指导线,是政府根据当年经济发展调控目标,向社会发布的年度工资增长水平的建议,由基准线、上线(又称为预警线)和下线构成。 一般来说,基准线是指企业工资的平均增长幅度,适用于生产正常发展、经济效益增长的企业;上线(预警线)适用于经济效益增长较快的企业;下线则适用于经济效益下降或亏损的企业。 据记者不完全统计,截至11月2日,至少已有北京、上海、天津、山东、山西、江西、贵州、陕西、内蒙古、云南、新疆、吉林、宁夏、辽宁等14个省区市公布了2019年企业工资指导线。 在工资增长的上线方面,天津、山西、贵州、陕西、宁夏、辽宁等地达到了12%,为最高。其中,北京、上海、山东、江西未设定上线。 对此,北京人社局的解释是,预警线的主要作用是合理调控国有企业职工工资增幅。今年起将按照相关规定,对北京市国有企业职工工资增幅进行调控。因此,从今年起不再发布预警线。 在工资增长的基准线方面,北京基准线为8%-8.5%,为最高;而在工资增长下线方面,则多在3%左右,山东、内蒙古未设定下线。 其中,山东表示,根据国务院及省政府关于改革国有企业工资决定机制要求,企业工资指导线基数为上年全国城镇单位就业人员平均工资;不再发布企业职工货币工资增长上线、下线。 人民币资料图。中新网记者 李金磊 摄 多地提出着力提高一线职工工资 记者注意到,多地在2019年企业工资指导线的通知中提出,应着力提高一线职工工资水平。 如,北京人社局表示,各类企业应当合理确定企业内部薪酬体系,消除不合理的收入分配差距,积极开展工资集体协商,着力提高工资水平偏低、工资增长缓慢的普通职工,特别是生产一线及技术工人岗位人员工资水平。 上海人社局提出,工资分配应向关键岗位、生产服务一线岗位和紧缺急需岗位的人才倾斜,工资水平偏低的一线职工工资增长幅度应当不低于本企业职工工资的平均增长幅度,企业高管的工资增长幅度应低于本企业职工工资的平均增长幅度。 工资条资料图。中新网记者 李金磊 摄 是强制要求所有企业给员工涨工资吗? 在企业工资指导线公布后,很多人关心,无论企业效益如何,是强制性要求企业按照工资指导线给员工涨工资吗? 其实并非是强制性要求。因为企业工资指导线是政府向企业发布的年度工资增长水平的建议,属于指导性信息,并不具备强制约束力。 那么工资指导有什么用呢? 工资指导线可为企业与职工开展工资集体协商以及企业自身合理确定工资增长水平提供参考依据。 如,吉林人社厅提出,在企业工资指导线发布之前已签订工资集体合同的,如原集体合同涉及职工的工资增长幅度未达到工资指导线水平,应参照工资指导线并结合企业经营情况,重新调整工资增长水平,签订工资集体合同变更书,作为集体合同的补充协议。 事实上,多地根据企业经营情况和经济效益的不同,对企业给出了不同的参考建议。 北京等多地明确,对于经营亏损、职工工资发放出现困难的企业,经与工会或职工代表协商,工资可以零增长或负增长,但支付给劳动者的工资不得低于最低工资标准。 封面图片:内文图 本文中除标明来源的图片,其余均来自网络公开渠道,不能识别其来源,如有版权争议,请联系公号方。 总监制:苏会志 监制:程瑛 责任编辑:王婷 任何事宜请后台留言 或发邮件至xhscaijingguojia@163.com 喜欢的朋友请多多分享 长按指纹自动识别二维码即刻关注 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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巨变时代,企业家到哪里找尊严? – 华商韬略微信公众号文章

“市场给你尊严吗?市场不给你尊严,你就没尊严!” 伟大成功背后的人 1997年,任正非通过“建利益共同体”,让华为突破外资巨头的长期封锁,撕开了从农村打进城市的口子,实现了业绩同比超过60%的增长。 但他仍然忧心忡忡:电信设备业打的是世界级战争,对比外资强敌,华为还是太弱了。他渴望把华为变成真正的世界级选手,也深深体会到华为自身视野、能力和知识的不足,所以决定拜师学习,寻求外部的力量来帮助华为。 国内找不到可请的老师,任正非就把目光投向国外。当年圣诞节前夕,他带队前往美国,一番深入考察后,最终决定拜IBM为师。 IBM不但创造过从小作坊发展成蓝色巨人的辉煌,而且有过辉煌之后“一只脚已经迈进了坟墓”的绝地反击和王者归来,是科技界真正见过大场面的老司机。 “我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM(的经验和管理)是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”在一家旅店闭门学习三天后,任正非发出了这样的感概。 当时已在大力发展咨询业务的IBM,欣然接受了华为的“拜师贴”,但也开出高昂的“学费”:首期项目,一共5年,总计将近20亿人民币。 随行同事惊讶于价格之高,建议任正非砍砍价。 任正非反问“你砍了价,你能对项目的风险负责吗?”然后转头问IBM,确定能教好我们吗?IBM回答,能。任正非当场拍板,就这么定了。 被任正非不还价深深地打动的IBM时任董事长郭士纳,给IBM人留下了三个字:“好好教”……然后,双方展开了被形容为改变华为命运的合作。 强调开放合作的任正非,是最善利用外部资源和能力的中国企业家之一,华为也是与各类咨询公司合作最多的中国企业。但打开华为的“老师”名单,IBM、埃森哲、波士顿、普华永道……却几乎都是姓洋的。 这也是不得已的选择。 在任正非拥抱IBM时,很多中国企业对咨询还是不以为然的。当时的大多数中国企业也的确无需咨询,他们还处在能做就能赢的卖方市场,没有像华为这样遭遇世界级的竞争,对很多企业来说,找市长、找政策,也比找老师、找知识重要。 这也一度造成不良的循环:企业不重视咨询,咨询业因此没有发展的土壤;没有发展的土壤,业者的能力得不到提升,进而也就不能很好满足企业的需求…… 但现在,情况正被快速改变。伴随中国经济尤其市场竞争的快速演变,从来不缺聪明才智的中国人,也已在咨询业迎头赶上。 来自中国的突破者 北京时间2019年10月17日(当地时间10月16日),巴哈马国首府拿骚。 全球咨询业都在翘首以待一件事:咨询业的“奥斯卡”——“君士坦丁奖”2019年度颁奖典礼将在当晚举行。 中国咨询业者成了当晚的赢家,而且赢得有惊喜: 由中国企业联合会管理咨询委员会推荐的上海君智战略咨询,凭借“以消费者为导向的波司登品牌竞争战略重塑”项目案例,从全球160多个参评案例中脱颖而出,获得了“2019君士坦丁奖”银奖。 惊喜是因为,这个奖项很特别,也特别难得。 过去,中国也不乏获得此奖的咨询公司,但获奖者都是专注于行业或专业咨询领域。战略咨询是咨询业的皇冠明珠,也是中国咨询业长期的短板,作为战略咨询公司的君智获奖,代表中国在战略咨询领域有了长足进步。 而且,这还是君智第一次被推荐参加此奖的角逐。一出场就获奖,这在过去也是十分罕见。 “君士坦丁奖”由囊括全球50多个国家和地区管理咨询协会的全球性联盟——国际管理咨询协会理事会(ICMCI)设立颁发,由其成员协会领导人组成的国际评审委员会匿名评选而出,被认为是体现各国咨询业最新发展的晴雨表。 君智也是因此而获奖:它创新推出的新一代战略咨询——竞争战略咨询已成为崭新的成功范例,被认为是中国咨询业、特别是战略咨询领域的新成就典范。 咨询业发展到今天取得长足的进步,也暴露出很多新问题。 比如,很多咨询公司依然只是点子公司、营销公司,要么只是给出一份咨询报告,不对结果负责;要么就是短期思维,甚至急功近利。 西方咨询公司水土不服也是常态。中国市场太大,太复杂,而且变化太快,很多成熟市场管用的理论和工具,在这里都会失灵,甚至成为快速反应的束缚。 君智的三位创始人谢伟山以及徐廉政、姚荣君,都在咨询业有长期的深耕,也对这些问题深有体会。正是抱着解决这些问题、让咨询更好地协助企业的目标,他们才创立了君智,这让他们的创业一开始就变成了对咨询业的创新。 他们看到“报告式咨询”的不足,提出无边界、共创式的咨询新方式以及“为成果而咨询”的理念,将咨询的成果锁定为企业的成果,把咨询贯穿到产生成果的整个过程。 他们看到咨询公司往往只重行销和短期目标的不足,提出“整体咨询”模式,让战略咨询真正着眼于企业的全局和长远未来,并将工作深入到点点滴滴。 通过这些,君智重新定义了咨询公司的角色、功能,以及与客户的关系,也将由其开创的竞争战略咨询,变成了新一代战略咨询的成功范例。 获奖案例波司登就是一个体现其创新价值的例子。 波司登是中国久负盛名的羽绒服品牌,43年来一直专注于羽绒服研发、设计,自1995年起一直保持全国销量第一的记录。2017年,波司登携手君智咨询开始战略重塑,并在2018年重攀高峰。 据波司登2018/2019财报显示,波司登集团经营收入达103.84亿元,同比上涨16.9%;净利润达9.8亿元,同比上涨59.4%。 在服务的过程中,君智不只为客户的行销,也更为其产品力、运营力、创新创意力等综合竞争力,以及长远未来而工作;不只是作为企业团队的顾问、教练,更是作为一道创业的伙伴、战友,长期陪跑、共创成果。 就像诸葛亮不只是回答刘备的“计将安出”,而是亲自下山,陪同刘备“跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理……”被企业家们称为“军师”的君智,在合作中,也是亲自下场,“鞠躬尽瘁”。 这些之外,令ICMCI和业界瞩目的,还有君智对咨询理论和工具的创新。 让世界看到中国智慧 谈到咨询业时,谢伟山都会兴奋于一个话题:要让中国咨询站起来。 他说,近百年来的企业发展实践和企业经营管理理论都是西方人主导,那是因为过去中国经济落后,连像样的企业都没有几家。但现在,“当中国成为世界第二大经济体,我们应该去寻找并形成自己的经营管理理论了”。 由此,谢伟山给君智一个使命:创造世界管理咨询上的“中国理论”。 当下的市场,也给了君智善用中国智慧、形成中国理论的机会,并要求君智必须更具中国智慧。 谢伟山说,中国已经进入各行各业充分竞争且同质化越来越高的大竞争时代,互联网以及资本的助力,更让商业竞争真正变成一个商业的战场,传统上只是关注企业内功的战略竞争思维已不能应对新的挑战。 也就是:大家的内功都强,产品和服务都很好,单纯的内功和产品服务,已经不能构成企业的竞争优势了。 新的优势是什么?要如何去建立呢? 谢伟山的回答是,外部思维,从外部去找:企业经营的本质已经是经营消费者的感觉。企业要赢得竞争,必须到消费者心中去建立差异化价值和认知优势。 他常引用伟人的“欲动天下者,当动天下之心”来强调,只有赢得消费者的心,企业才有可能真正建立壁垒。 就像可口可乐即便被烧掉也能一夜重建,就是因为它已深深赢得人心。而这个人心,不是其他企业推出更好的汽水或者服务就能取代的。 外部思维,战争策略,经营人心,这正是中国智慧、尤其兵法智慧的优势,是中国人千年之前就研究得炉火纯青,而西方理论却不足的。 “孙子兵法说,‘凡战者,以正合,以奇胜’,西方理论更多是专注在‘以正合’,强调效率、管理,但真正要赢得竞争,还要差异,要‘以奇胜’。”谢伟山说,“我们2000多年前的《孙子兵法》至今天下独尊,西方晚了2300多年才出一个《战争论》,洋洋洒洒30多万字,却远不如6000多字的《孙子兵法》博大精深。所以,讲竞争,中国智慧胜于西方理论。” 谢伟山和他的两位搭档,都曾长期钻研和实践于波特竞争战略、德鲁克管理思想等西方理论,但他们更痴迷的还是,如何让中国传统文化,尤其兵家竞争智慧,也成为帮助现代企业竞争力塑造,并赢得商业竞争的制胜之道。 由此出发,君智将全球先进的管理理论、实践经验和策略工具,与中国传统文化和竞争智慧相结合,探索建立出自己独有的战略咨询理论和系统工具,在竞争理论和工具上有了创新突破: 比如,将战略咨询从品牌定位延展到企业整体,将西方竞争理论融入中国兵家智慧,构筑起道、天、地、将、法的新体系;将研究企业与顾客的关系,延展到人与工作、人与他人等新时代企业必须关注的领域等等。 11月4日,专程前往祝贺的ICMCI理事会主席德怀特(Dwight Mihalicz),即在君智举行的新闻发布会上表示:“特别欣赏君智将中国历史智慧创新应用于现代商业,并形成独具特色的新一代战略咨询思维和模式。” 理论和工具上的突破,也正让君智成为国际活跃度和能见度最高的中国咨询新锐。“君士坦丁奖”之前的10月10日-12日,它的《为成果而咨询:君智的商业模式重塑》,也成为了北美案例协会历史上首个入选的中国咨询公司案例。 谢伟山本人,也钟情于在国际舞台张扬中国咨询业的声誉与影响力。在他看来,发展本土咨询业,对中国经济很重要,而且会越来越重要。 到市场建立品牌尊严 咨询业本身是一个前景无限的产业,其全球市场规模已接近每年3万亿。同时,它也是对经济和产业发展拉动巨大、对国家竞争力具有重要作用的产业。 在美国,75%的公司会与咨询公司合作;在日本,50%的企业会与咨询合作……数据的背后,是咨询公司对美、日企业的崛起作出了堪称居功至伟的贡献。 近年来,中国政府不断出台政策鼓励咨询业创新发展,政府、市场也为本土咨询业的发展提供了巨大的空间,但中国本土咨询业依然薄弱,市场依然由外商主导。 谢伟山认为,中国咨询业必须迎头赶上。 “我们的内需市场很大,但我们的企业不能很好地争取消费者,很多消费市场依然是外资把持,这是可惜、可悲的。”谢伟山说,咨询业要为、也能为此做贡献。 2015年,君智与飞鹤建立深度合作,并为其确立了“更适合中国宝宝体质”的新竞争战略机会。君智联席总裁徐廉政曾在与飞鹤的交流中,就企业和企业人的尊严留下一句惊醒飞鹤人的话: “尊严是把洋奶粉打下去,那才叫尊严!……市场给你尊严吗?市场不给你尊严,你就没尊严!” 当时的飞鹤,行业排名第七,年营收不到40亿人民币,在外资奶粉的压制下,困顿于从县城到大都市的铜墙铁壁,看不到成长的希望,更难言品牌和行业尊严。 不到5年,在君智的协助下,飞鹤不但实现了突破百亿的营收,超越洋品牌成为行业龙头,还将在港交所上市成为千亿级市值的新巨头。 不到5年,飞鹤向市场要到了自己的尊严。这也是中国奶粉市场步入国产品牌主导新时代的一个标志性事件。 过去5年,君智已帮助10多家中国企业——像飞鹤、波司登这样提升品牌,实现增长,其中5家营收突破100亿元人民币,9家企业成为行业龙头。按计划,未来10年,它还将打造100个案例,协助100家企业成为千亿级的市场领导者。 谢伟山对此充满信心。他说,像飞鹤这样,在产品、技术、包括管理上非常有基础与优势,已经到了可以爆发阶段的中国企业,还有很多。这些企业如果能像飞鹤一样去升级成功,不但是企业本身的幸运,也会是中国经济、中国产业的幸运。 但他也强调,这些企业都必须抓紧行动了。 优势品牌的建立也是有窗口期和先入壁垒的。就像飞鹤,率先成为了领导者,慢于它的,机会就很小了;反之,如果是其他企业率先出列,它的机会也小了。 当年,马云在北京呼吁重视互联网,四处碰壁后,曾笃定又忧心忡忡地强调:不要等到有一天,“你打开电脑发现满天遍地的都是外国的东西”再追悔不及,“我不成功,会有人成功。但首先一点,我希望中国人早点成功,不要再拖下去了”。 今天,谢伟山对中国企业必须打赢消费者心智争夺战,也是这样的感受。 中国经济正处于“谁掌握更强资源”进入到“谁更能赢得消费者选择”的巨变时代,只有去市场,去赢得消费者的心,企业和企业家才能真正建立自己的尊严。 未来,就是消费者给你尊严,你才能活下来。 重视消费者,争夺消费者,“一万年太久,只争朝夕。”谢伟山说。 未经授权,严禁转载,转载授权敬请联系小客服微信:hstlkf ◆◆◆ 投稿、约稿、商务合作及建议 敬请联系:010-65580525 zy@hsmrt.com 周总监 ◆◆◆ 本账号系网易新闻·网易号 “各有态度”签约账号 我就知道你在看! var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

科技
SaaS 做好客户增长,才能让企业规模化发展 – 牛透社微信公众号文章

文章摘自崔牛闭门会,明源云副总裁童继龙的分享及参会人员的讨论。 大部分企业从传统的 ERP 转向 SaaS,当他们变成一个规模性的公司时,开始思考如何搭建市场团队、销售团队,场地是否够用,如何处理更多投资进入的问题。尤其是企业的团队超过100人,该如何应对后续的复杂性问题。 在崔牛会的一波早期企业,有的也开始逐渐销声匿迹了。但若今天还继续前进的企业,说明熬过了 SaaS 初创期,进入了客户增长及规模化发展的阶段。 1 细分企业发展阶段 企业发展的过程中可分为“可升级式”和“出售型”的初创企业。 可升级式初创企业的核心是确定商业模式,确定产品市场组合,确定可复制性销售模式,聘用管理团队。 1. 客户探索阶段 也叫目标市场摸索和洞察阶段。这个阶段没有产品,也可以叫做0-1的过程,这个阶段的任务就是产品设计,寻找目标客户,判定产品能否解决问题。比如小鹅通的发展过程中,通过与吴晓波做了第一个尝试,完善了第一个客户对话。 2. 客户验证阶段 也是1-10的过程。当吴晓波成为小鹅通的第一个客户之后,延伸到他圈子里同类客户的过程,就是客户验证。 客户验证阶段的结果可能因为目标市场不够大、产品不够稳定、竞争过于激烈或者商业模式不好,导致返回到客户探索阶段。这个阶段的任务是找出可以重复使用的销售模型,做成可重复性的指标,核心判断是客户是否愿意放心购买,以及购买的流程体验。 3. 客户培养阶段 其典型特征是开始有市场的团队,找到大规模客户培养的办法。这个阶段的任务是加速,激发出更多潜在客户,将新的购买意向引入销售渠道。 4. 客户教育阶段 这个阶段真正进入百人以上的规模,有专业分工、市场、销售、售前,还有实施服务。这个阶段是探索团队全面高速运转,从初创型公司到快速规模化发展公司转化的阶段。 将企业发展的每个阶段做得越精细,效率越高,可复制性也越强。 任何一家公司都在不同阶段验证这四个方面: 首先,确定目标客户是谁,客户关系如何构建,直销、分销,渠道从哪来; 其次,产品和服务的价值主张; 第三,核心能力、资源配置、合作伙伴是否能支撑产品和服务持续往前走。 第四,财务表现和成本控制。 这就是商业规划的逻辑。 2 市场洞察与客户画像 第一步,确定产品解决什么问题; 第二步,细分的客户; 第三步,找到客户的核心关注点和产品所提供的解决方案,以及具体能解决的问题,搞清楚为什么只有这个产品能做到。 由此,才能确定未来的成长策略。 在 PSPS 模型里, 第一个字母“P”是为谁提供服务,第三个字母“P”即场景。 以案场经理(售楼经理)为例,当楼市开盘时,经理会担心两个问题:一是如果他卖100套房,只有200个意向客户,客户量不够,行情不太好,怎么办? 二是只有100套房,但有10000个意向客户,人太多,房不够,并且若10000个意向客户到现场购买,购买率为1%,容易引起群体事件,所以根本不敢提供现场购买。行情太好,怎么办? 有的解决方案是,行情太好,房不够卖的时候,就统一告知客户早上八点,通过手机抢房,抢完为止。 行情不好时,为了出效果,就要求客户一定要到现场,并提供现场互动方案。现场抢房的时候,在显眼的位置摆一个大屏幕,客户看到实时的成交情况,会感觉很恐慌,于是就会抢着买。 这样的解决方案,其核心能力在于: 第一,深刻洞察市场,触达地产营销人员。 第二,基于技术为品牌背书,保证使用的稳定性和信息的安全性。 提供一个解决方案,仅仅让客户感受到比其它产品好,若要将方案销售给客户,就需要让客户有买单的理由。 充分了解目标市场的痛点,让解决方案能解决客户的核心问题,是规模化发展的前提。 只有产品和商业模式设计没问题,才会有第二轮增长,如果第一个问题还没有解决,就进入下一阶段,会造成逆循环。 3 企流量增长方式的变迁 BAT 互联网平台,早期通过 To C 服务消费者,巩固流量,而现在,为了继续留住 C 端用户,它们将更多的商家服务能力纳入平台。过去平台的公域流量做起来后,通过开放公众号、小程序等形式,将流量共享给商家,现在商家更多是通过构建生态系统,打通微信群、公众号、小程序等,形成一个虚拟的APP,从而构成用户商业模型,沉淀自己的流量,即私域流量。 SaaS 三模块 1. 净化生态,利用 SaaS 打造入口,比如网红开网店、教育机构开网校,每家都开个小店,由上层平台搭建流量池,因为每家店既是内容方,也是流量方,通过 SaaS 实现资源互换交叉,就形成了源源不断的流量池。 2. 延伸商家服务,比如,形成一个类似“小鹅云”的开放平台,只要对平台上商家有用的软件模块都可以接进来,包括上下游产业开放的模块。 3. 打造平台,为平台上的各种客户提供工具、提供平台服务,比如一个70岁退休的老教师,退休之后依然能够通过这个平台去为学生辅导。 客户增长策略关系和增长方向 1. 行业趋势,现在的大势在移动互联网的消费升级。 2. 头部客户,头部客户具有指导性和前瞻性,他们能代表趋势。能够解决头部客户问题,那就成功一半了。 3. 团队过去的经历、经验跟你做的事情是否匹配。 4. 品牌,比如小鹅通依托于“吴晓波频道”自带光环的品牌效益,快速形成知识付费 SaaS 的品牌,在早期便占据制高点,即使有竞争对手也不能撼动它的位置。 4 客户增长关键策略 无论 To B 还是 To C,SaaS 的规模化增长都有一个核心点——获客。 1. 商业 SaaS 获客策略:改变经营模式 互联网化。在移动互联网发展的阶段,每个商家都想构建私域流量。原来在线下的,现在都到网上圈地,以前发传单,现在通过抖音、百度引流。除了传统的电销、直销、渠道、会销之外,互联网成为关键的获客方式,每个公司都应该有一个新媒体部门,通过互联网方式来获客。 产品引流。小鹅通给商家搭了一个店铺,店铺每一页底部有一个“小鹅通提供技术支持”。一个商家看到同行的店铺,通过这个提示可以直达小鹅通的官网,从而给小鹅通带来大量流量。 收费规则。SaaS 的核心应该按照使用量、资源的消耗量来收费吗?小鹅通的客户只需购买产品,流量全部免费。虽然对于大客户来讲,他是亏本的,但是大客户为小鹅通带来的价值回报是巨大的。 一个客户的价值有两个方面:一方面是付费的部分,另一部分是客户带来的品牌效应。当潜在客户看到“十点读书”“吴晓波”在用这个平台时,他也会考虑使用。这在互联网生态端,叫商业 SaaS。 2. 创新型获客策略:打造 IP,跟随 IP 在创新上,有些所谓的 SaaS,其实仅仅是改变了软件形态和收费模式,其营销方法、打单方法,甚至有的交付方法都没有发生本质的改变。 未来每一个企业必须具备很强的特征才会有品牌。就像董明珠等于格力,格力等于空调。在未来移动互联网的时代,个人IP的效应是很强的,每个直播间,每个公众号都可以投放广告。 3. 产品获客策略:大 B 小 b 都做 对于地产开发商而言,只要拿到土地,盖楼、建设就会有很多供应商,卖水泥的,卖瓷砖的,卖自动设备的……都想成为供应商。 大客户的应用场景,基本会覆盖下游的客户,因为业务场景复杂,只要梳理清楚,进行模块化,有的功能开一下、关一下,就能满足下游小客户的要求。 不论是做大客户,还是小客户,乃至大小客户都做,关键问题是:必须根据资源量力而行。 4. 内容营销获客策略:大 V 带小 V 知道客户群体,找到头部客户的价值,通过内容营销获客。 小鹅通每年举办大会的日期可以先问吴晓波老师的档期,他的空档期,就可能是大会的时间,因为他能带来巨大的流量。 再比如,面向 HR 的 SaaS 产品,可以将培训作为切入点,聚集 HR,通过能改变认知的课程吸引他们,然后顺带推广产品。这就是基于客户链内容营销的价值。 新的互联网时代是内容时代,因为有了内容就有流量,没有内容就没有流量,所以内容是最轻松获得客户的一个方式。 5. 技术和资本获客策略:强技术突破,向下覆盖 每个产品诞生时,就已经瞄准了它的方向点,只是在前进的过程中需要慢慢摸索。 融资算是摸索过程中的一场“豪赌”,首先要看资本市场是否看重你,其次要看是你拿这部分钱,能否达到别人的要求。 技术的领先性决定了是否会得到资本的青睐,资本愿不愿意投入,决定了赛道有多长,赛道有多长决定了企业所有的经营和管理动作可以朝什么方向走,可以找什么样的客户。 就像竹间科技,它属于语义分析市场,因为创始团队超强的技术能力,所以不需要关注客户增长,也不缺投资,投资背后的逻辑是:行业领域技术能力强,如果在这个行业中,在中国突破,商业价值就足够大。这就是用技术改变生产力,实现降本增效。 企业所处的阶段与未来的发展战略,决定真正的规模化增长方向。一家企业初创期能不能活下来,首先看产品力;到了真正规模化发展,能不能在这个市场上脱颖而出时,就看产品营销链,不同阶段看不同的事。 报名 | 2019中国企业互联网CEO峰会 11月22-24日 杭州 等你来! var first_sceen__time = (+new…

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只有一个产品,日本第一的外卖企业是怎样炼成的?丨创业方法论 – 创业家微信公众号文章

对于任何一家企业,团队都是最重要的。而这家专注于一件事的企业,将商业模式的黄金三要素:价值、效率和可持续性真正的实现了。它围绕“只卖一个单品”的定位,将各个环节配称都做到了极致。聚焦能够简化顾客对品牌的认知,产生专家效应:只做一件事,顾客就会认为你做得最好。 不管做产品还是做服务、做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的用户体验。让用户离不开你或者眼前一亮,都是绝佳的商业模式切入点。IBM如此,微软也是如此,苹果公司更是如此。 ↑长按图片分享给需要的人↑ 任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。 雷军曾让内部员工集体学习Costco超市案例,其创始人不遗余力的减少一切可减少的成本,将利润最大程度通过低价让利给消费者,它有个“14%铁律”—所有的商品的毛利不得超过14%,如果高于14%就要经过CEO批准。 其实核心不应该是看一家公司的毛利率,而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到这么低还能赚钱?毕竟同行沃尔玛的毛利率是24%~26%。因为Costco为了把毛利率压缩到极致,把其他所有的新兴业务、与零售无关的业务全剥离,所以导致其费用率不到10%,然后会员费才是公司利润的主要来源,约占净利润75%。 所以,Costco的成功,主要是因为它把过去整个零售行业普遍需要的15%~22%的成本,一下子降到10%,再去销售产品,并且能够持续获取利润。这才是真正的核心竞争力。 在优秀的团队基础之上,只要把用户体验、成本和效率三点,至少做到一点,同时另外两点又没有减损,基本上就可以算成功了。什么是没有减损?千万不要说只要用户体验好了,就一定能成功。 这是很多互联网创业者存在的问题—忘记了成本和效率,只强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱,其实严重违背了最基本的经济常识。 而玉子屋——这家每天只卖一个单品的企业能获得成功,则是充分吸取了这些经验并加以运用和推广,其运营方式和方法值得我们学习。 01 规模经济做到极致的企业——玉子屋 有家日本外卖企业每天只卖一个单品,年收入却达到90亿日元(约合人民币5.4亿元),坐上了日本“外卖大王”的宝座。 餐饮外卖是一个复杂的行业,从原料采购到库存再到分发,每个环节都必不可少。这家企业能够长盛不衰源于对商业模式的极致整合,真正实现了商业模式的黄金三要素:价值、效率和可持续性。 ↑长按图片分享给需要的人↑ 它围绕“只卖一个单品”的定位,将各个环节配称都做到了极致。聚焦能够简化顾客对品牌的认知,产生专家效应:只做一件事,顾客就会认为你做得最好。 而从经济学角度来讲,聚焦意味着达到专业化分工,就会有规模经济效应。 这家企业的创始人菅原勇一郎在控制度效率和成本上是绝世高手,他认为:“我们需要靠味道竞争,因此在食材上绝不吝啬,而食材以外的方面就要降低成本,所以选择‘单一菜品’模式,降低采购成本。但要盈利,就必须在实现规模效应的同时降低废弃率,为此要提高配送效率。” 这家企业是玉子屋,成立于1965年,凭借独特的商业模式,在众多的餐饮企业里突围而出,成为日本的外卖大王,每天卖出外卖便当13万份,让人刮目相看。 “玉子”在日语中是“鸡蛋”的意思,玉子屋的起源也确实和鸡蛋有关。 创始人菅原勇一郎出生于1939年,其父亲经营过一家养鸡场,搬家至东京后,经营创办一家卖鸡蛋、蔬菜的食材店。在创立玉子屋之前,菅原勇一郎在日本富士银行(现瑞穗银行)工作。 父亲的经历加上对白领午餐吃得不好这一痛点的深刻体会,菅原勇一郎产生了做一家专门针对白领午餐的外卖公司的想法,生产和销售“好吃又便宜”的便当。 这就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎也确实做到了。 02 每天只提供一种菜品 通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味,会制作多种不同的菜单。而玉子屋却反其道而行之,每天只提供一个单品,但每天的菜都不同,周一到周五每天不重样。玉子屋的便当非常便宜,仅需450日元(相当于人民币27元左右),比同行的主力便当便宜20~30日元。而这个便当价格,在日本相当于3瓶550毫升可口可乐的价格。 菅原勇一郎认为,单一菜品的方式,既提高了食材品质,又保持了便宜的价格,还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。而且,为了做出好吃又便宜的便当,玉子屋严格控制利润,只追求5%的利润,而把50%的成本用于食材,另外45%用于人工和其他成本。 可以看出,和一般餐饮企业的成本结构相比,玉子屋的人工成本和其他费用比普通的餐饮企业低了15%,然而他们把这些降下来的成本全部投入到食材当中,采购更加丰富、新鲜的食材。 因此,玉子屋可以在同一价格区间,以优质食材取胜,满足顾客“好吃又便宜”的需求。而正是这种独特而精准的定位,让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。菅原勇一郎接受采访时说:“每盒1000日元的价格,会有无数竞争对手,但每盒450日元的价格,并没有明显的仿效者。” 03 规模化思维 首先,玉子屋的客户是各个公司,并不接受10份以下的订单,也可以说是某一种程度上的外卖“团购”,这样做配送也能更加高效。其次,因为每天的菜品只有一种,玉子屋可以批量采购食材,从而获取低廉的采购价格。 最后,日本的便当多为饭菜分离状态,而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%,而且食物温度的稳定性更高。 ↑长按图片分享给需要的人↑ 正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控,玉子屋才有可能去追求规模经济。随着订单规模不断增加,单个产品的成本就自然会减低,因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。 04 精准预测需求 玉子屋一天所有的便当,是当天早上9:00到10:00接受预定。当天的最终数量,要在预定截止时才能知道。但便当食材却需要提前一天准备,而且便当的制作是在下单前就开始了的。那么,既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢? 玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等沟通,结合历史数据分析来精准预判的。玉子屋不用一次性的便当盒,而是制作了可回收的便当盒,这其中另有深意。 一是为了降低成本,也为顾客省去扔垃圾的麻烦(日本垃圾分类要求极严); 二是回收便当盒还有一个战略性的作用—“了解吃剩的饭菜”。 司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时,会打开盖子,认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进菜单,也通过与顾客再次见面,了解第二天的可能订单数量。 玉子屋的工作人员在回收便当盒时的经典“四问”是:“您觉得便当的味道与菜量怎么样?”“您希望菜单里增加什么菜品?”“附近有比我们好吃和便宜的餐馆与便当店吗?”“您公司最近有没有大型活动,您周末要加班吗?”。 记录回答后,工作人员会将便当盒带回公司,这些信息会通过每日的工作报告实现共享,作为预测订餐量、改善菜品的重要依据。 日本电视台曾经随机抽取一天,检验玉子屋的预测。采访当天,玉子屋根据这些信息对第二天的订单数量预测为63100份便当,而第二天的销售量是63126份便当,精准度之高,让人惊叹! 根据长期的经验,玉子屋的工作人员发现,在下雨或酷热酷冷的日子,他们会接到更多订单,因为人们不想外出。反之,在阳光明媚的日子,尤其是长期阴雨天之后的晴天,他们会接到比较少的订单,因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。最大的订单往往是在下雪天,尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。 此外,玉子屋发现,在发薪日之前或国家法定节假日之后,他们会接到更多的订单:因为在这些日子里,人们可能已经几乎用光所有现金,无法出去吃更昂贵的午餐。相较之下,玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子,因为有些上班族可能会选择休息一天,便当的平均需求量就会下降,不确定性也随之上升。 05 敏捷供应链管理 当然,预测即使再怎么精准,也无法做到百分之百符合。那么,玉子屋如何通过供应链来实现敏捷反应呢? 玉子屋的生产基地距离供应商非常近,其目的是为了在出现意外需求时,拥有更高的采购灵活性。菅原勇一郎在接受采访时,通过一个例子来加以说明。 例如,某个工作日,玉子屋的初步订单预测是67000盒,最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。在前一天晚上,玉子屋按照最低订单预测58000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后,玉子屋每15分钟更新一次数据库,并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。 这五大供应商地理位置优越,靠近玉子屋,能够参与最后时刻的需求满足过程。他们按照最新订单,每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪,制作菜单食品,而这个过程又需要15分钟。至10:30截止接受订单时,由于上午的强降雨,订单总数竟然达到66880盒。 当最后一批配送车于上午10:00离开工厂时,最低预测值与实际订单量之间多达8880盒的差距已被完全填补。 此外,玉子屋的配送非常科学、合理,他们采用分组送货的配送方法。负责离中央厨房较远地区的送货车,称为先发组,装上比预估订单数略多一些的便当先出发,在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂,而是和后发组取得联系,再对便当不足的区域进行补足。 凭借这一套配送方式,玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中,还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%,也就是说,当天生产100盒便当,有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%,因此可以有效控制成本。 当然,玉子屋之所以能够达到这种完美的配送,很大原因在于它每天只有一种便当,不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。 06 回收便当盒,拉动复购 玉子屋没有销售人员,也没有花钱做营销。所有的营销活动,都由配送司机完成,因为每天他们都和顾客见两次面,一次送便当,一次回收便当盒。 玉子屋认为:没有比每周见10次顾客更棒的营销了! 玉子屋的宣传方式非常直接,当司机给客户送便当的时候,会给客人送上一份菜单,这份菜单上是下周一至周日的菜谱,每天的便当菜式都不一样。而且司机在配送便当或者回收便当盒时,会拜访现有客户附近的办公室,并介绍公司及其产品。 一位司机说,要识别优质潜在客户相当容易:“我们拜访办公室时,如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围,他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人,他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭,借以摆脱那些同事。” 最后,各位创业者在设计自己的商业模式时不妨先回答这四个问题: 你的团队有没有比别人强一点? 你的用户体验有没有比别人好? 有没有降低行业成本? 有没有提升行业效率? 来源丨华章管理(ID:hzbook_gl) 作者丨林传科刘军丁芹伟等 2019年可能是大家感觉最难的一年, 但是如果你向未来看十年,今年或许是最好的一年。 对于创业者来说,能够在变化如此巨大、如此不确定的时代, 依旧活着而且一直向上,是一件非常不容易的事。 第十二届创业家年会即将开启,创业者们来聚聚吧。 ↓↓↓ 杜国楹:没有优秀的产品基因,就没有存在的理由丨创业方法论 吴世春:创业者如何提高成功率?丨创业方法论 卫哲:为什么阿里可以源源不断地生产干部? * 创业家,读懂中国7000种赚钱生意。 部分图片来源于网络,侵删 var first_sceen__time = (+new Date()); if (“” == 1 && document.getElementById(‘js_content’)) { document.getElementById(‘js_content’).addEventListener(“selectstart”,function(e){ e.preventDefault(); }); } (function(){ if (navigator.userAgent.indexOf(“WindowsWechat”) != -1){ var link = document.createElement(‘link’); var head = document.getElementsByTagName(‘head’)[0]; link.rel = ‘stylesheet’; link.type = ‘text/css’; link.href = “//res.wx.qq.com/mmbizwap/zh_CN/htmledition/style/page/appmsg_new/winwx492bcc.css”; head.appendChild(link); } })();

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